Шрифт:
Интеркультурный тренинг необходим всегда, если при командировании работника за рубеж предполагается его контакт с другими культурами. При частом командировании целесообразно разрабатывать программу систематического интеркультурного тренинга, в процессе которой сотрудники изучают встроенные в нее модули. Преимущества разработки такой программы – во-первых, снижение проблем при проведении подготовительных мероприятий, на которые при отъезде работника за рубеж часто не хватает времени; во-вторых, меньший риск при внеплановом замещении сотрудников в зарубежном филиале; в-третьих, большая готовность к работе за границей сотрудников головного предприятия, если они систематически привлекаются к зарубежным контактам и увеличивающимся интеркультурным компетенциям при зарубежных замещениях. Недостаток программы – затратность при ее формировании и реализации, что, однако, окупается ее результативностью.
Для систематизации тренинговых и ориентационных программ устанавливаются различные цели, различное содержание, используются различные методы.
Цели могут быть когнитивные, аффективные и ориентированные на поведение. [249] При постановке когнитивных (познавательных) целей акцент в обучении делается на рост знаний о чужих культурах. Достижение аффективных целей [250] предполагает изменение интересов, установок и точек зрения, манеры и способов поведения, приспособляемости. Поведенческие цели не могут быть достигнуты без базовых когнитивных и аффективных предпосылок, в свою очередь, также не являющихся независимыми друг от друга. Поэтому классификация целей на три категории является условной.
249
См.: Dadler R. Interkulturelle Orientierung, 1987. – S. 59–65 Gudykunst Hammer, 1983.
250
Аффект – бурная эмоциональная реакция человека на воздействие внешнего мира (ярость, ужас и т. д.).
Пример
Шестицелевая программа развития экспатриантов, разработанная в конце 70-х гг. ХХ в. в Германии Штифелем, включает следующие цели:
• преодоление «культурного шока»;
• развитие адекватного принимающей страны стиля руководства;
• преодоление ролевых проблем;
• развитие навыков для проведения профессиональной экспертизы работников принимающей страны и их менеджерской компетенции;
• определение и развитие способностей к обеспечению инноваций в работе;
• приобретение коммуникативной компетентности.
Содержание программ может разделяться на две группы:
– культура, выходящая за пределы страны;
– специфическая культура.
В первом случае мероприятия нацелены на изменение установок, ценностных ориентаций и точек зрения, при этом должны достигаться «самосознание» и «культурное сознание». Это требует много времени и не дает участникам конкретных отправных точек для приспосабливаемого поведения в конкретных ситуациях. В рамках культурно-специфического тренинга должны предоставляться информация об определенной культуре и конкретные указания, способствующие определению поведения в ней, причем информация может быть неполной и не давать глубокого представления о культуре.
Методы разделяются на интеллектуальные (дидактические) и обусловленные опытом. Первые строятся на предпосылке, что воспроизведенные знания о чужой культуре представляют обязательную предпосылку для интеркультурного эффекта, но пренебрегают интерперсональными отношениями. В тренинге, обусловленном опытом (затратном по времени и финансам), участник несет самостоятельную ответственность за обучение. Действия (активность) направлены на участников и должны обучить их интерперсональным способностям и решению проблем, в том числе в непривычных ситуациях и условиях перегрузок.
Можно использовать модель интеркультурного тренинга, разработанную W.B. Gudykunst и M.R. Hammer, которые упорядочили наиболее важные интеркультурные мероприятия и различные комбинации (рис. 8.8). [251]
Разработанная классификация позволяет систематизировать основные техники, необходимые для проведения тренингов (табл. 8.10). [252]
251
См.: Gudykunst W.B., Hammer M.R. Basic Training Design: Approaches to Intercultural Training – In: Landis d., Brislin R.W. (Hrgs): Handbook of Intercultural Training, Vol.1: Issues in Theory and Design. – New York, 1983. – S. 126–139.
252
Систематизировано по: Gudykunst W.B., Hammer M.R. Basic Training Design: Approaches to Intercultural Training – In: Landis d., Brislin R.W. (Hrgs): Handbook of Intercultural Training, Vol. 1: Issues in Theory and Design. – New York, 1983; Bittner A., Reisch B. Internationale Personalentwicklung in deutschen Grounternehmen, Institut fur Interkulturelles Management. – Bad Honnef, 1991; Tung R. Expatriate Assignments: Enhancing Success and Minimizing Failure.In: Mendenhall M.E. / Oddy G. (Hrgs.) Readings and Cases in International Human Resource Management, Boston, 1991; Daddler R. Interkulturelle Orientierung, 1987; Thomas A. Interkulturelles Handlungstraining in der Managerausbildung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 18 (3/1989), Stahl G. Internationaler Einsatz von Fuehrungskraeften. – Muenchen, Wien, 1998; Domsch M., Lichtenberger B. Der internationale Personaleinsatz. In: Rosenstiel L, von, Regnet E., Domsch M. (Hrgs.): Fuhrung von Mitarbeiter. Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart, 1999.
Продолжительность развития посредством интеркультурного тренинга значительна по времени, поэтому для его осуществления нужно, во-первых, предусмотреть «достаточный плановый горизонт» и, во-вторых, увязать план развития персонала с планом продвижения (планом построения карьеры). Это особенно важно в случае предполагаемого интернационального замещения вакансии посредством ротации или формирования определенных квалификационных предпосылок для дальнейших карьерных шагов. Недостаточная подготовка (или отказ от нее) для иностранного замещения обусловлена, во-первых, недостатком времени перед отъездом и, во-вторых, отсутствием тренинговых мероприятий, по форме и содержанию соответствующих потребности. Исправить такое положение может систематическая разработка планов по развитию персонала, предусматривающих, в том числе, появление вакансий и подготовку работников предприятия к их замещению.
8.5.3. Проведение интеркультурного тренинга на предприятии
В зависимости от целей на интернациональных предприятиях используются различные формы развития работников. Определяя их, менеджер по персоналу, исходя из опыта международной деятельности, должен принимать во внимание, что работа за рубежом уже является одним из наиболее эффективных способов совершенствования специалистом или руководителем своих знаний и навыков. Результаты обследования, проведенного на интернациональных предприятиях Германии, позволили выявить основные мероприятия, реализуемые персонал-менеджментом для развития занятых за рубежом сотрудников (табл. 8.11).