Как и на национальном уровне, контроль успешности интернационального развития персонала характеризуется пятью основными функциями:

– функция легитимности, т. е. доказательства того, что цели развития персонала достигнуты;

– функция улучшения, т. е. совершенствования развития персонала на основе приобретенного опыта;

– функция интеграции, т. е. контроль как постоянный процесс обучения в отдельных мероприятиях;

– функция принятия решения – результаты контроля должны обусловливать принятие решений;

– прогностическая функция – полученный результат и опыт являются основанием (будущего) планирования развития персонала. [255]

В соответствии с этим контроль представляет собой интегративную составную часть планирования развития персонала, предназначен для проверки действительности первоначальных предпосылок, принципов реализации различных плановых этапов, начиная с определения потребности в развитии, выбора адресатов и мероприятий и заканчивая успешностью обучения и введения обучаемых в конкретные рабочие ситуации, т. е. контролем за достижением цели (контроль предпосылок, пошаговый контроль, контроль результатов). При отклонениях должен следовать анализ причин, на основании которого должны проводиться корректирующие мероприятия.

Условиями проведения контроля успешности являются:

– точное формулирование цели развития, которая определяется либо политикой организации в целом, либо кадровой политикой, а также сопровождается представлением о масштабности решаемых для этого задач и желаемой степени их достижения;

– достаточно надежное измерение успешности (выявление степени достижения цели), с обязательным учетом рамочных условий. Это определяется участвующими в контроле группами персонала, которые формулируют задачи и фиксируют точки контроля;

– экономичность контроля, т. е. достигаемая польза должна превышать затраты.

Сложности контроля развития персонала интернационального предприятия заключаются в том, что известные проблемы, возникающие на национальном предприятии, проявляются в большей степени и, кроме того, дополняются специфическими, интернациональными проблемами.

Пренебрежение контролем успешности тренингов происходит по следующим причинам: затратность проведения, убеждение в эффективности тренинговых мероприятий, страх участников, отсутствие концепции и инструментов контроля.

В целом под оценкой деятельности понимается планомерная, регулярно проводимая в организации процедура, позволяющая на основании определенных критериев фиксировать достижения сотрудника через выполнение им своих должностных обязанностей. Не являясь самоцелью, оценка деятельности должна осуществляться для выявления общего квалификационного потенциала работника и позитивно влиять на его будущую деятельность.

Помимо известных классификаций цели разделяют на явные и латентные (скрытые). К явным целям оценки деятельности относят: [256]

– формирование информационного основания для замещения вакансий в организации, развития персонала, построения карьерных планов;

– контроль замещения и принятия решения о продвижении работника;

– формирование основания для консультирования и содействия в рамках управления персоналом;

– контроль трудовых процессов и выполнения рабочих заданий;

– основание для оценки потенциала;

– дифференциация вознаграждений и побудителей к труду.

Латентные, т. е. скрытые, не проговариваемые и частично неосознанные целеустановки предприятия (руководства) при осуществлении оценки деятельности персонала:

– управление оценщиками;

– социализация оцениваемых;

– стабилизация структуры власти;

– снижение конфликтного потенциала и ненадежности.

Основная идея оценки деятельности персонала состоит «в охвате фактически выполняемой сотрудником работы в форме возможного к наблюдению и описываемого трудового результата и сравнения его с результатом, который должен быть показан». [257]