При этом три из четырех бизнесменов, которым доводилось выстраивать в своей компании деятельность этого подразделения, на вопросы о том, насколько успешно оно функционирует и много ли с ним проблем, как правило, тоскливо вздыхают и смотрят на вас затравленным взглядом.

Это и понятно. Отдел продаж, являясь ключевой фигурой на шахматной доске бизнеса, традиционно является основным источником проблем и головной боли для руководителей.

Первая проблема – найти хорошего менеджера по продажам не просто сложно, а очень сложно. И естественно, весьма дорого. Это не идет ни в какое сравнение с любыми другими «рядовыми» должностными позициями (управленцев в счет не берем).

Вторая проблема заключается в том, что когда руководителю компании все-таки удается найти и собрать в одном месте адекватных «продажников», то очень быстро они разбегаются, получив более интересные предложения. Или пытаются создать свой аналогичный бизнес.

Самое обидное, что они не просто уходят – они уводят с собой ваших клиентов. Как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о них. Начиная от технологий их поиска и кончая сопровождением, контактами ключевых лиц, информацией о повторных продажах и том, кто что покупал, что хотел и так далее. Поэтому увести клиентов за собой ему не составляет особого труда. А если ключевой человек был действительно хорошим «продажником», он обязательно уведет с собой еще и менеджера по доставке.

То есть, если вы продаете какие-то продукты, ваш ключевой сотрудник может увести того, кто занимается их закупками; если вы продаете услуги, он уводит с собой менеджера проектов. И они вдвоем начинают новое дело, параллельно пытаясь увести у вас всю клиентскую базу и предложить покупателю то же, что и вы, только в два раза дешевле.

Это общая проблема становления любого бизнеса, и ее не решить стандартными методами. Ее не решить посредством поиска более надежных людей или работы среди друзей или родственников (в этом случае количество проблем вообще удесятеряется), надзором над людьми, чтением логов ISQ и так далее. Для этого можно и нужно выстраивать бизнес-процессы так, чтобы при уходе из вашей компании любого «продажника», вплоть до руководителя отдела или коммерческого директора, она все равно продолжала идти вперед.

Более того, ключевой сотрудник, который уходит из компании, не должен иметь полного представления обо всем механизме – чтобы его попытки начать работу с вашей базой клиентов ни к чему не привели.

Третья проблема – это «звездная болезнь». Если менеджер хорошо работает и успешно осуществляет продажи, то через некоторое время он начинает понимать свою ценность для компании. А также то, что он может в любой момент уйти и достаточно быстро найти очень хорошую работу. В итоге, такой менеджер начинает требовать все более привлекательных условий оплаты, рабочего места, социальных пакетов, гибкого графика и так далее. В общем, активно «прожимать» руководство своей компании. При этом, как правило, качество его работы начинает падать, поскольку он считает, что уже заслужил более спокойную жизнь.

Четвертая проблема связана с возможностью один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, особо не напрягаясь. Наработав определенную клиентскую базу, с которой он регулярно получает свои проценты с повторных продаж, менеджер теряет мотивацию к поиску новых клиентов. Зачем заниматься этой грязной неблагодарной работой, когда и так уже все неплохо? Конечно, с точки зрения собственников бизнеса такой сотрудник не очень эффективен.

Пятая проблема состоит в том, что «продажников» надо очень много учить. Продажи – это действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди очень быстро «перегорают», натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и прочее. Чтобы поддерживать качество работы «продажников» на должном уровне, их надо постоянно обучать и проводить различные тренинги. Иначе в течение буквально двух-трех месяцев после последнего обучения результаты их деятельности резко падают.

Как вы понимаете, список подобных проблем с отделом продаж можно продолжать еще долго.

В итоге из 10 человек, которых руководитель компании нанимает на должность менеджеров по продажам и обучает, в лучшем случае двое становятся хорошими «продажниками». И они через пять-шесть месяцев норовят уйти туда, где им предложат более выгодные условия.

Относительно подобных проблем с отделом продаж – вопрос не в том, будут они или нет. Вопрос в том, когда они начнутся и в каких масштабах.

В этой книге нам хотелось бы предложить альтернативный вариант построения отдела продаж, который позволяет если не решить полностью, то, по крайней мере, существенно снизить указанные проблемы. Об этом свидетельствует опыт компаний, в которых удалось внедрить данную систему.

Суть концепции заключается в разделении отдела продаж на три различных структурных подразделения (в простейшем варианте – три человека).

Первое звено, часто являющееся частью отдела маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача – найти контакты потенциального клиента, который в принципе заинтересован в продуктах и услугах компании. Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидят большинство «продажников».