Перевод штаб-квартиры в Ханты-Мансийск был логичен. Там хороший аэропорт, там все региональные службы, и он ближе. Но с этого момента Нефтеюганск стал бы умирающим городом. Людей-то компании столько не надо. Из 100 000 жителей с лишним я легко мог обойтись 5000–6000. Ведь кроме Нефтеюганска в том регионе у компании были и Пыть-Ях, и Пойковский. А еще многие могли ездить из Сургута и Ханты-Мансийска (по территориальным соображениям).

Все это понимали и страшно боялись. Хотелось ли жить на болоте? Вряд ли, но переезд пугал страшно.

Когда я пришел в компанию, зарплату платили частично, накапливая долг, фактически люди получали в среднем $100 в месяц. Зарплаты в компании начали стабильно расти после кризиса. В среднем доход людей увеличивался на 20–25 % в год, и к 2003 году заработок по компании составлял порядка 30 000 рублей в месяц, что было в три раза выше среднемосковского.

Конечно, для всего нужны деньги, а значит, увеличение объемов производства и снижение себестоимости.

В 1996 году компания была в глубоком убытке, в 1997 году мы стабилизировались, а в 1998 году опять провалились, так как цена на нефть упала до $8–10 за баррель. И я пошел на жесткие меры, к которым был не готов раньше.

С августа 1998 года по май-июнь 1999 года я сделал все то, что нужно было сделать раньше: вывел из компании и отправил в конкурентное плавание строителей, ремонтников, все прочие сервисные подразделения. Выкинул все излишнее оборудование, кардинально изменил схему добычи, осуществил массовую ротацию персонала и создал постоянно действующую систему, обеспечивающую его дальнейшее обучение и ротацию (так называемая система «мобильного персонала»).

Жестко? Да! Но «на улице» оказались немногие. В основном пенсионеры и те, кто попался на пьянке.

Что действительно напрягло людей, так это выход компании с заказами на сервис на конкурентный рынок. То есть исчез гарантированный заказ от компании, за него теперь приходилось бороться с сервисниками других ВИНКов, с западными конкурентами типа Schlumberger. Именно это позволило резко снизить затраты на первом этапе. На втором главную роль начали играть уже технологии.

В добычном комплексе нефтяной компании лишь около 20 % персонала собственно добычники. Остальные — буровики, строители, бригады капитального ремонта скважин. Себестоимость продукции в значительной мере зависит от них, поскольку в прежние годы весь этот громадный инвестиционный комплекс содержался вне зависимости от того, есть ли потребность в его работе.

Когда цена на нефть падает — инвестиции сокращаются, поскольку часть новых скважин оказывается убыточной. Но буровики и строители не могут искать работу на стороне. Они — часть компании, они все равно закапывают деньги.

Причем стоимость их услуг идет не «от рынка», а от их потребностей в финансировании, и никакого стимула экономить у них нет.

Выделив их в самостоятельные предприятия, я заставил их искать работу, а компания стала заказывать им ровно столько, сколько ей нужно. И цены стали давать рыночные, пригласив для конкуренции Schlumberger. Жестко? Да. Но компанию спасло именно это — резкое снижение себестоимости.

Однако такой шаг носил разовый характер.

Компания не могла работать без нового строительства, бурения, капремонтов. А цены на подобные услуги не могут падать постоянно. Значит, нужен следующий шаг. Им стало изменение технологий: трехмерное моделирование резервуаров, горизонтальные скважины, множественные гидроразрывы и т. д.

Все технологии были известны и советским нефтяникам, но, как у нас принято, их не внедряли в массовую производственную практику, и неприменяемое знание умерло. Пришлось приглашать иностранных специалистов.

В общем, к середине 1999 года мы вышли на устойчивую прибыль, и дальше она не снижалась, хотя росли налоги, пошлины, зарплаты персонала. Цены держались стабильно на уровне $20–25 за баррель. При нашей себестоимости, которую удалось удерживать «в рамках», это была прекрасная цена. Прибыль — это приблизительно $3 млрд в год — расходовалась в основном на приобретение новых производственных активов и капвложения. Дивиденды составили в среднем 16,5 % от прибыли (прокуроры посчитали).

Нефтяная компания должна ведь не только ремонтировать оборудование и расширять производство, но и разведывать новые месторождения. Обустраивать их. А это дорогое удовольствие. Миллиарды долларов.

Конечно, акционеры хотели больше дивидендов, но я, контролируя основной пакет, направлял большую часть на развитие. Думаю, Сечин мне, дураку, благодарен.

Долги мы погасили еще в 2000 году — там же проценты «тикали», а зачем это нам? У нас появились возможности привлекать деньги дешево.

Вспоминал разные смешные эпизоды. Их было немало, но что-то уже рассказывал, о чем-то говорить публично неохота. Провинция гораздо дольше сохраняла «совковое» отношение к «начальству», чем Москва, и «переходы» от современной жизни к архаичным обычаям вызывали у меня «комические» ощущения.