Скажу сразу, о взятках со мной речь не шла. Губернаторы уже тогда имели достаточно своих возможностей, чтобы решать «мелкие личные проблемы». От такой крупной компании им было нужно решение крупных задач.

Конечно, каждый из губернаторов изначально попробовал меня «на зуб». Было и давление, и судебные иски, и даже жалобы президенту России, но это — нормально.

Вообще, скажу честно, мне с главами регионов повезло. Хотя среди избранных губернаторов полных дураков не встречалось в принципе, те, с кем имел дело я, — люди «отборные»: и ханты-мансийский Филиппенко, и самарский Титов, и томский Кресс, и орловский Строев, и многие другие. Как только они поняли, что я пришел надолго, ситуацию внутри компании контролирую, производство буду развивать, разговоры стали конструктивными и взаимоуважительными.

Отношения иллюстрирует такой факт: когда и если мне было необходимо заменить руководителя своего подразделения в регионе, то и отставку, и новое назначение я лично обязательно согласовывал с губернатором. Но и губернатор обязательно обсуждал с нами любые крупные решения, касающиеся тех городов и поселков, где наши подразделения были градообразующими. Собственно, ничего нового, так было всегда, но первый раз между собой договаривались независимые люди: избранные губернаторы и «частный предприниматель». Прекрасно получилось. «Win Win».

Александр Филиппенко [78] — абсолютно уникальный человек. Я таких губернаторов, как он, не встречал. Не корыстный, тонкий дипломат, знающий отрасль. Главное увлечение — возведение на месте Ханты-Мансийска современного города. И ведь смог! И команда у него была такая же. Собянин, Карасев, Ефимов. Штучные кадры. Мне с такими легко.

Понятно, что им надо было от меня — производственный результат. Понятно, что они могут дать — обеспечить комфортную социально-политическую обстановку. Споры — да, на уровне служб. Крик — нет. Зачем? Это люди, понимающие и принимающие аргументы. Умеющие контролировать свои эмоции. Я вроде такой же.

Что касается «московского пацана», то здесь несколько иная ситуация. В 1996 году, когда я там появился, мне было 33. Это нормальный возраст для «нефтяного генерала». Образование — «профильное», опыт работы в министерстве, опыт руководства крупными предприятиями. Поддержка в правительстве. Но, конечно, Филиппенко присматривался. Почти два года. Потом поверил и стал помогать.

А что до «атрибутов дружбы» — он умный человек, тонко чувствовавший, что и кому нужно, а кому — нет. В моем случае он видел — можно обойтись без этой ерунды. И мы обходились. Хотя выпить — иногда выпивали. На приемах. Символически.

Я не знаю его реакции на мой арест. Полагаю — сдержанная. Во всяком случае не слышал, чтобы он как-то воспользовался ситуацией. Знаю, их допрашивали. Но судя по тому, что показаний в деле нет, значит, говорил неплохо.

Конечно, одна из первых проблем — социальная. Ведь весь жилой фонд, ясли, школы, магазины, котельные, дороги — все находилось в собственности ЮКОСа. Все города были у нас «на балансе». Уже существовал указ о передаче всего этого региональным властям, но никто не торопился его исполнять. Почему? Резоны региональных властей понятны — организационных ресурсов нет, федеральный трансферт для финансирования всего этого еще получить надо, в общем — головная боль. С другой стороны — надо. Ведь именно коммунальная сфера — суть их деятельности.

Резоны руководства компании тоже двояки. С одной стороны, та же головная боль от «социальной сферы». Хотя расходы и списываются на налоги, но отвлечение организационных ресурсов гигантское. С другой стороны, владея «социалкой», компания «держит руку на горле» любого жителя: уволил, выселил из жилья, выкинул ребенка из детского сада — обычная практика. Я уже не говорю о мелком личном доходе от «бизнеса» типа пивзавода, гостиницы, магазинов и т. п.

Мой подход был однозначным и «идеологическим» — мне рабы не нужны. У человека должен существовать выбор. Крепостничество — прошлый век. Хочет — работает у меня, не хочет — идет к соседу или занимается собственным бизнесом. Поэтому вопрос перед губернаторами был поставлен однозначно: можно обсуждать, как мы вам финансово поможем в переходный период, но всю «социалку» мы передаем муниципалитетам, а коммерческие объекты типа магазинов — продаем. Так и сделали. Конечно, много кто «нажился» в процессе, но я «закрыл глаза», так как результат был важнее мелких потерь. Время — вот что имело значение. Время и мобилизация организационных ресурсов на ключевых производственных задачах.

Надо понимать, что никакие социальные объекты не уничтожались и не закрывались, поскольку они все необходимы для жизни людей. Причем компания экономила в основном не деньги, а организационные ресурсы. Переставала отрывать свой персонал на решение непрофильных задач, передавая их тем, кому ими положено заниматься, — коммунальщикам.

Муниципалитеты с радостью забирали то, что не требовало финансовых вложений, а наоборот, могло приносить доход, — гостиницы, магазины, склады ОРСов, незаселенные дома.

Гораздо хуже дело обстояло с жильем. Жилье убыточно, и мэры старались «выбить» из нас субсидии на его содержание, чтобы не тратить свой бюджет.

Здесь случались жаркие споры, но на нашей стороне был указ президента. То есть они могли только ставить бюрократические рогатки. В результате находился компромисс. Мы давали какие-то разовые субсидии и сдавали жилье городам.

Люди, конечно, в основном боятся изменений, поэтому возмущений со стороны сотрудников хватало. Впрочем, это была меньшая из проблем по сравнению с зарплатой, поэтому никаких особых конфликтов я не помню. Кроме, может быть, Нефтеюганска, где я отказался финансировать строительство жилья в городе. Считал и считаю ошибкой развивать город на болоте. Но люди к нему «прикипели». Этим решением я действительно настроил многих против себя. Но, поскольку я не политик, а руководитель компании, мне важно было понимать свою правоту.