Вот здесь и началось! Квоту отнять можно. Можно заставить заключить договор с липовой фирмой, можно поставить некачественные товары и заставить их принять… Теряли 30 % продукции!

Но с этим я разобрался легко. Отнял все эти полномочия, перевел всех на бюджет и предложил всем «авторитетным людям» приходить с «вопросами» ко мне лично. Никто не пришел.

Мои безопасники говорили, что опасно. Но я не очень верил. Я же не один. Система. На мое место встал бы другой. Такой же.

Если бы мы с ними играли в какие-то общие игры или играли бы сами, боясь из-за этого втягивать милицию, может, и решились бы. А так — нет.

Дальше «наложил мораторий» на выплату всех долгов подрядчикам и поручил юристам оспорить те из них, которые казались сомнительными. Здесь начались скандалы. Пытались даже наложить арест на нашу продукцию.

Тогда я приказал покупать продукцию у наших подразделений еще на скважине (так называемая «скважинная жидкость»). Ее «арестовать» невозможно, так как «Транснефть» в таком виде, конечно, продукцию не принимает, а установки по выделению из скважинной жидкости нефти — мои. И к покупателю, ЮКОСу, претензий не предъявишь. Долги-то не у ЮКОСа!

Пошли судебные процессы, где появилась возможность отделить «зерна от плевел» (реальные долги от бандитских). Обиженных тоже хватало.

Кого-то, может быть, обидели зря. Потом разобрались. Вся «бодяга» длилась до 2002 года, но основное сделали к 2000 году.

Почему мы смогли легко решить проблему с бандитами? К слову, в основном на наших объектах «сидели» чеченские группировки, хотя и других хватало. Почему этого не сделали наши предшественники? Ведь контакты с федеральными органами были и у них.

Ответ комплексный:

— время было другое, и у власти были иные приоритеты;

— прежние руководители привычно побаивались (чисто физически) бандитов, ведь все они родом из этих городков и поселков (даже часть чеченцев родом из Сибири).

И, наконец, самое важное: пока компания была государственной, там имелось множество «темных уголков», куда не хотелось допускать милицию. Наличные деньги, зарплаты, не учтенные в тарифной сетке, и т. п. Это не «воровство» и не «налоги». Просто руководитель должен был платить нормальные деньги своим людям, должен был иметь возможность рассчитываться, минуя часто неработающую банковскую систему, а будучи скованным урегулированием, не мог этого делать легально.

Когда пришел я, компания стала частной, и мне скрывать такие мелочи было незачем. Надо мной нет «начальства».

Мне смешно было слушать, как в ходе арбитражных дел по ЮКОСу Министерство по налогам и сборам и Министерство финансов делали вид, что с ними не обсуждалась законность использования налоговых льгот… ЮКОС формировал до 5 % федерального бюджета! Это было равносильно бюджету, формируемому четырьмя российскими областями. Наши платежи по регионам прямо и специально учитывались при расчете федеральных трансфертов. Мы специально сдавали прогнозы, частенько я лично отчитывался перед министром за квартальные показатели.

Поскольку «мелочи» прятать не надо было (частная компания сама определяла, сколько и как платить своим сотрудниками и подрядчикам), а крупные вопросы (типа налогов) спрятать невозможно (их обсуждали публично и делали предметом политического компромисса), то глубокая вовлеченность «правоохранителей» в проблемы компании перестала пугать, а значит, сразу исчезла «поляна» для бандитов. Правоохранители тогда еще бандитами не стали и «делиться» не требовали.

Что я имею в виду под политическим компромиссом? Политики — это люди, выступающие «за все хорошее, против всего плохого», но увы, в жизни так не бывает. Нельзя одновременно иметь рост производства, высокие налоги и низкие цены, а также высокие зарплаты работников, инвестиционную привлекательность отрасли, высочайшую экологическую безопасность и т. д.

Приходится искать и находить баланс, политический компромисс. А способы его достижения разные. Лучше — парламентский, через «согласительные комиссии». Хуже — в правительстве путем совещаний у премьера и вице-премьеров. Почему хуже? Менее прозрачно, а значит, менее прочно, менее надежно. Для тяжелой промышленности, для долгосрочных инвестиций надежность — главное.

Отношения с губернаторами — вопрос более сложный. Они — люди с серьезным политическим влиянием и с серьезными административными полномочиями. Встречали меня настороженно, поскольку подразделения ЮКОСа — предприятия крупные, градообразующие, сильно влияющие на социально-экономическую, а значит, и политическую ситуацию в регионе. Причем речь шла обо всех регионах — и о тех, где нефть добывали, и о тех, где ее перерабатывали, и о тех, где продавали нефтепродукты.

Опасения у губернаторов всегда были двоякими: удержу ли я ситуацию внутри ЮКОСа (то есть не будет ли социального взрыва, падения производства и т. п.) и как я буду пользоваться своим влиянием в регионе. Кого буду поддерживать, во что буду вмешиваться. Ведь возможностей у главы компании много.

С другой стороны, и мне было важно построить отношения правильно. Ведь губернатор может серьезно помочь, а может и серьезно помешать. Местные налоги, выделение земельных участков, экологические проблемы, взаимодействие с региональными органами — все это решать «через Москву» невозможно. «Москва» (то есть федеральные власти) может что-то поправить разово, решить проблему, но каждодневная текучка — это губернатор и его люди.