3. Оценка обучения, которое проводилось с целью повышения в должности или перевода на другую должность. Расчет экономического эффекта будет определяться так:

S = QP - Q,

где S — экономический эффект, руб.; Qp — затраты на подбор нового сотрудника, в том числе гонорар кадрового агентства (если обращались за помощью к оному), а также заработная плата с отчислениями специалиста по подбору, средства, выделенные на организацию его рабочего места, руб.; Q — затраты на обучение, руб.

4. Данный способ применяется, когда обучение сотрудников проходило в результате требований законодательства. Здесь экономический эффект стоит определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучения:

S=(H + Pn x C) – Q,

где S — экономический эффект, руб.; Н — штрафные санкции; Pn — недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом; С — цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q — затраты на обучение, руб.

Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить, а руководствоваться принципом: требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! Это действительно верно — с законом лучше не шутить! Однако российская практика хозяйствования свидетельствует об искренней любви некоторых руководителей играть в нечестные игры с законом. На такой случай и существует данный метод расчета, с помощью которого можно показать экономическую невыгоду конкретного бездействия руководителя.

5. Оценка результатов обучения работе на новом оборудовании (новой программе, новой системе и т. д.). Экономический эффект будет определяться следующим образом:

S = (Pn x С) - Q,

где S — экономический эффект, руб.; АРп — прирост выработки продукции в единицу времени после обучения (для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования); С — цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q — затраты на обучение, руб. (здесь также могут учитываться и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала).

Во всех формулах одна сторона представляет собой доход, который мы бы получили, не осуществляя какие-либо затраты, вторая — результат определенных затрат. Разница между ними и есть экономический эффект. Но возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая часть формул) единовременные, а за какой период оценивать доход (левая часть формул)?» Здесь существует несколько моментов. Обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3-х лет не имеет смысла. Во-первых, потому, что технологии производства устаревают достаточно быстро, через 3 года может потребоваться полное техническое переоснащение, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас в результате текучести кадров может полностью поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки, если они не стали применяться на практике, будут быстро забыты к моменту их оценки. В-четвертых, выделять средства на обучение, ожидая получить результат в течение 2-3-х лет в условиях динамично развивающегося рынка, автор считает, недальновидным.

Следующий этап — это вертикальная и горизонтальная ротация кадров. Она должна реализовываться только после проведения успешного обучения сотрудника, ранее зачисленного в кадровый резерв. В данном случае должен работать следующий принцип: занять вышестоящую или другую (по горизонтали) должность должен тот сотрудник, который прошел специальную готовку и развитие. Если ротация будет происходить без предварительных оценочных и учебных мероприятий, Вы рискуете нанести серьезный урон своей компании и в том числе испортить мнение о себе, как о лучшем работодателе в глазах собственного персонала. Это не касается случая, когда на руководящую должность приглашается квалифицированный кандидат со стороны, иногда необходим и такой вариант, чтобы избежать застоя. Хотя, при прочих равных условиях, найм сотрудников со стороны даже первоклассных снижает приверженность персонала компании. Здесь необходим поиск «золотой середины».

И еще один этап — увольнение сотрудника. К сожалению, рано или поздно настает момент, когда сотрудники покидают организацию. Причин этому может быть великое множество. Однако если в Вашей компании показатель годовой текучести персонала не выше 3–5 %, то может свидетельствовать о том, что Ваши внутренние HR-процессы отлажены хорошо или же есть какой-то один весомый положительный фактор, который перекрывает все остальные негативы. Например, в сельской местности Ваша компания является единственным местом для работы или заработная плата у вас выше среднерыночного уровня. Хотя оба варианта встречаются крайне редко, являются экономически неэффективными.

Теперь коснемся сквозных процессов по управлению персоналом. Как было сказано ранее, это процедуры, в которые персонал включен в течение всего времени работы в компании. Примером данной процедуры являются мотивационное сопровождение персонала и оценка микроклимата в коллективах.

Итак, мотивационное сопровождение персонала. В идеальном варианте оно должно включать в себя механизмы материального и нематериального стимулирования. И те компании, которые применяют данный принцип, весьма успешны по части достижения эффективности работы персонала. Не буду подробно рассматривать этот весьма сложный и обширный вопрос на страницах данной книги. Скажу лишь, что мотивация должна быть постоянной, системной, адекватной, простой, ясной для понимания мотивируемого сотрудника. В противном случае эффект будет нулевым или, что хуже — отрицательным.