Сделаю небольшое отступление от главной темы и в данной главе расскажу Вам, уважаемый читатель, одну поучительную (по мнению автора, конечно) историю. С ее помощью можно подытожить то, что было описано в предыдущих главах.

Итак, зададимся вопросом: каким должен быть HR-брендинг?

Однажды в разговоре мой старый друг, владелец успешно развивающегося бизнеса, посетовал на то, что устал постоянно сам заниматься всеми вопросами, в частности связанными с управлением персоналом, и хочет нанять квалифицированного HR-директора для решения всех стратегических и оперативных задач в HR-сфере. Особенно он выделял задачи, связанные с HR-брендингом (мода на данное HR-направление дала о себе знать).

Я, как практикующий HR-директор, предложил ему (причем абсолютно бескорыстно) свою помощь, как в решении вопросов компетентности кандидатов при подборе, так и дальнейшей адаптации и выхода на эффективный режим работы данного топа. Учитывая давние дружеские связи с владельцем, эту компанию я хорошо знал, и мой опыт мог пригодиться. Но друг отказался, сказав, что одно из кадровых агентств уже подобрало достойного специалиста, который с завтрашнего дня приступает к работе. При этом меня насторожило следующее замечание собственника: «А насчет адаптации в компании, помощи в освоении HR-брендинга… Он же топ! С такой квалификацией и за такие деньги он все должен знать и уметь, справиться сам!».

На том наш разговор завершился, оставив у меня в душе смутные сомнения в перспективности такого подхода.

Прошло время, примерно полгода, и при нашей очередной встрече с ним я поинтересовался, как же идут дела у нового директора по управлению персоналом. Тут-то я и вспомнил про свои опасения. Оказалось, нанятый за баснословный гонорар кадровому агентству новоявленный HR-mon сбежал ровно через полгода, не реализовав стоящую перед ним задачу по HR-брендингу. Мне было интересно, с чем это связано: у меня была более чем положительная информация о профессиональной компетенции и личных качествах человека, принятого на позицию директора по управлению персоналом, кроме того, я знал, что у него за плечами уже был успешный опыт реализации проектов по HR-брендингу, и я напросился в помощники, т. е. в консультанты к своему другу-собственнику.

Конечно, разорванные отношения уже не восстановишь. Однако мой аргумент о необходимости тщательно разобраться в причинах произошедшего — в целях недопущения аналогичных убытков компании в дальнейшем — вызвал у собственника определенное понимание. Благо в данном случае в том, что фирма понесла убыток (минимальный убыток: гонорар, выплаченный кадровому агентству + начисленная за полгода заработная плата и социальный налог), никто не сомневался. О размерах реального ущерба в подобных случаях можно только догадываться. Помимо указанных денежных трат, тут вам и упущенное время, и срыв плана по подбору персонала, особо жестко построенного вследствие увеличения объемов производства, и ухудшающаяся проблема текучести персонала и многое другое.

Итак, перед нами стояла задача выяснить, кто виноват и как в дальнейшем избежать ошибок. Точнее вопрос: «Кто виноват?» на начальном этапе интересовал только меня, консультанта. Собственник же был уверен: «Взяли на работу некомпетентного топа!». На сем предлагалось вопрос закрыть и сосредоточиться только на разработке четкой системы показателей эффективности и соответственно мотивации будущего топа, чтобы в будущем не переплачивать деньги на зарплату, быстрее распознавав некомпетентность. Проблема же мне, как действующему HR-специалисту, виделась совсем в ином.

Диагностика или, точнее сказать, «вскрытие» показало следующее.

Во-первых, на момент начала исполнения своих должностных обязанностей в качестве директора по управлению персоналом у нового топа не было четкого представления о том, за что конкретно отвечает он и на что у него имеются полномочия. Все потому, что собственником не были четко прописаны в регламентирующих документах правила разграничения обязанностей между HR-директором, им и другими руководителями. Это приводило к тому, что фактически все решения принимались либо собственником, либо генеральным директором, либо прочими топ-руководителями по старой памяти, оттесняя HR-директора. С той лишь разницей, что формальную ответственность за все HR-решения нес новый наемный менеджер, при этом не принималось во внимание его согласие (не согласие) с таким развитием событий. Таким образом в реальности приходилось нести ответственность и за себя, и «за того парня, что принял решение».

Во-вторых, до персонала компании не была донесена информация о том, что в фирме появился HR-руководитель, и теперь он отвечает за кадровые вопросы. И все по-прежнему бегали к собственнику, которому это льстило! И вместо того, чтобы перенаправлять таких «просителей» к соответствующему специалисту, он продолжал сам принимать оперативные решения, касающиеся персонала. Все бы ничего, но только он стал винить нового HR-директора в том, что тот не выполняет свои прямые обязанности!

В-третьих, все усугублялось и тем, что фирма выросла из семейного бизнеса 1990-х годов. На ключевых и средних руководящих постах стоял или родственник, или хороший друг детства, или, в крайнем случае, хороший друг кого-то из перечисленных. Таким образом, персонал, по определению не обладающий необходимой компетенцией, панически боялся любых изменений и смотрел на нового HR-управляющего с опаской.

В-четвертых, негативизм и настороженность персонала компании были подогреты еще и желанием собственника осуществить с помощью нового сотрудника тотальный контроль и информирование обо всех (в том числе и малозначительных) действиях работников, их управленческих решениях. Кроме того, настрой собственника и всех руководителей по отношению к HR-директору был приблизительно такой: «Докажи, если сможешь, что ты способен сделать что-то лучше в вопросах персонала, чем мы!».