• устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации;

• в системе стимулирования нет элемента, направленного на создание у персонала мотивации исполнять регламенты;

• отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам (невозможность исполнения стандартов из-за ресурсных ограничений);

• «исотизированные» (слишком общие) регламенты;

• регламентация процессов производства в ущерб регламентации процессов управления/развития (то есть регламентация в отдельно взятом подразделении).

Глядя со стороны на работу топ-менеджеров компаний, можно сделать вывод, что регламентация деятельности интересует их в третью и даже в четвертую очередь (а в ряде случаев вообще не интересует). Правильная расстановка руководящего персонала и система материального стимулирования – и дело сделано! Топ-менеджеров интересует рост продаж, прибыль, капитализация, годовые бонусы и т. п. Было бы неправильно обвинять их в нежелании детально вникать в вопросы регламентации отдельных операционных процессов. Но именно в их власти создать систему работы, при которой регламентация действительно повышает эффективность. Однако ситуация чаще всего такова, что для решения этой задачи у топ-менеджеров просто не хватает времени. Задача строительства системы, спущенная на средний и нижний уровень, решается бесконечно и неэффективно.

Вопрос культуры организации весьма непрост. У меня нет возможности подробно обсуждать его в этой книге. Замечу только, что культура работы по стандартам (регламентам) зависит от общей культуры компании. К сожалению, на многих российских предприятиях корпоративная культура не мотивирует сотрудников исполнять стандарты, в том числе потому, что их формально (и неформально) поощряют за совершенно другое. Стоит ли менять корпоративную культуру? Только в том случае, если топ-менеджмент принимает процессный подход как новую философию управления и реализует ее на практике личным примером.

База внутренних нормативно-методических документов (НМД) крупной компании может включать сотни (если не тысячи) регламентов, положений, инструкций. Как правило, ситуация такова, что их не успевают актуализировать или делают это формально, для галочки. В результате от 30 до 80 % всех документов устаревают – безнадежно отстают от реальной деятельности. Руководители и сотрудники это понимают и относятся к регламентирующей документации соответственно – не исполняют ее. Причины неадекватной и несвоевременной актуализации документов:

• методически неправильно организованная работа (к актуализации не привлекают руководителей, непосредственно отвечающих за исполнение регламентирующих документов);

• недостаточная квалификация сотрудников, привлекаемых для ее выполнения;

• недостаток ресурсов;

• прочее.

Часто задачу актуализации регламентов поручают одному подразделению (или даже одному сотруднику!). Причем, как правило, у него и без этого много работы. В результате человек не справляется с поставленной задачей.

В крупных компаниях есть СПП, КПЭ [105] и другие системы показателей, часть которых используется для материального стимулирования сотрудников. Чаще всего они ориентированы на достижения показателей результативности (план/факт), реже – на эффективность. Совсем редко в рамках системы стимулирования предусмотрены элементы, мотивирующие персонал на исполнение регламентирующих документов. Почему? Выдвину некоторые предположения:

• у руководства нет объективной информации об исполнении стандартов деятельности;

• регламенты слабо связаны с нормативами (см. ниже);

• требование по исполнению стандартов имеет низкий приоритет перед исполнением плана (то есть важен только план, а нарушать стандарты работы допускается).

Первая причина, вероятно, наиболее существенна. Если мы знаем, что регламенты устарели, неполны и не соответствуют реальности, то имеем ли мы право наказывать персонал за их неисполнение? Поэтому предложения некоторых консультантов ввести жесткие меры мотивации (30 %-ное лишение премии за неисполнение стандартов) не могут быть популярными. Кроме того, такое нововведение в рамках общей репрессивной системы менеджмента только усугубит ситуацию. При этом подразделение, проводящее аудиты нормативных документов, станет врагом всех сотрудников, а идея совершенствования на базе стандартов будет похоронена.

Какую информацию должен содержать регламент выполнения процесса? Есть несколько точек зрения на этот вопрос. Как минимум в него включают:

• паспорт документа (назначение, область действия и т. п.);

• краткое текстовое описание;

• графическую схему (довольно часто, впрочем, обходятся без нее);

• подробное пошаговое описание операций процесса (часто в виде таблицы).

Гораздо реже в регламент вносят описание ресурсов (количество требуемых сотрудников, оборудование и т. п.).