Шрифт:
предотвратить ситуацию, при которой людям покажется, что мы кормим их новыми идеями каждый месяц.
— Как вы знаете, лично я перестала заниматься деятельностью по внедрению LSS по целому ряду причин, — сказала Сара. — Но эта идея оказалась крайне популярной среди сотрудников F&D — не столько среди аналитиков, сколько среди технического персонала. Если мы откажемся от идей бережливого производства и шести сигм, предложив взамен что-то иное, люди станут относиться к нам как к кучке... Ну, вы понимаете...
— Пустозвонов? — предложил свой вариант Мерфи.
— Подождите, а разве это так? — подалась вперед Эми. — Мы что, действительно отказываемся от бережливого производства и шести сигм? Я этого не говорила.
— Надеюсь, что нет, — с надеждой в голосе сказал Уэйн. — Вся моя жизнь изменилась благодаря мышлению в стиле бережливого производства. Я не могу просто так выбросить на помойку все, чему научился.
— Эми, — повернулся к ней Мерфи, — помните, перед своим отъездом в Роквилль я говорил вам, что существует множество точек пересечения между бережливым производством, шестью сигмами и теорией ограничений. Вопрос лишь в том, как они применяются на практике.
Эми откинулась в кресле и задумалась на пару минут.
— Вот что мы сделаем, — наконец сказала она, — Мы займемся интеграцией бережливого производства, шести сигм и теории ограничений. Будем использовать подходящие элементы каждой из систем, чтобы повысить и удержать быстродействие нашего бизнеса.
Эми внимательно посмотрела на лица участников, сидевших вокруг стола.
— Как вам такая идея?
— С точки зрения физики, — серьезно посмотрела на нее Сара, — быстродействие представляет собой скорость движения в определенном направлении.
— Разве это не то, что нам нужно? — спросила Эми.
— И бережливое производство, и шесть сигм связаны со скоростью — с устранением потерь и снижением отклонений для того, чтобы поток двигался быстрее, а расходы были меньше, — откликнулся Уэйн.
— А теория ограничений показывает, на каких аспектах улучшений нам необходимо сконцентрироваться для того, чтобы они оказывали реальное влияние, — заключила Эми.
— Что ж, я чувствую запах денег, — удовлетворенно прокомментировал их слова Мерфи.
Субботнее обсуждение, впрочем, как и все остальные, было длительным и активным, но при этом вполне гармоничным. К полудню участникам удалось создать на чистой доске новое дерево, на котором линии и стрелки объединяли между собой уже другие «листья» из клейких листочков с записями. В целом оно напоминало первое дерево нежелательных последствий, изображенное на соседней доске, но в отличие от него показывало, как можно достичь позитивных результатов, отображая полный набор условий, которые должны возникнуть для достижения нужного результата.
На каждом из листочков-стикеров указывалось то или иное условие, осуществление которого становилось предпосылкой для возникновения следующего условия на более высоком этапе. Дерево начиналось с самого низа, маркировалось словами «текущая реальность» и дополнительно описывалось несколькими фразами на розовых листочках:
Обороты Hi-T снижаются.
Корпоративные цели не достигаются.
Наша миссия как руководителей: изменение состояния дел, направленное на операционную стабильность и финансовый рост.
От этой декларации тянулись стрелки к тому, что Эми назвала «вводными» — к действиям, направленным на изменения, которые требовалось внедрить в политику и операционную деятельность Hi-T, развернув движение в нужном компании направлении. Три вводные были основаны на принятых Эми решениях, которые не подлежали обсуждению:
Вводная. В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.
Вводная. Мы разбалансируем производственную линию в Оуктоне. При этом наш персонал должен завершать свою работу быстро, но с соблюдением требований качества и безопасности.
Вводная. Автоклав (или «Годзилла») признается главным системным ограничением производства (барабаном).
Четвертая вводная возникла в результате бурного обсуждения всех участников совещания:
Вводная. Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимости от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).
От этих вводных тянулись стрелки к четко описанным желаемым результатам. Вводные были сформулированы на листках зеленого цвета, а результаты — на желтых, чтобы отличить процессы изменений от их последствий. Рядом со стрелками и соединительными линиями были написаны поясняющие фразы типа: