Руководитель обязан учесть, как будет изменяться энтузиазм в отношении к новому делу. Пока деятельность развертывается, энтузиазм будет высок по всем направлениям оптимистических ожиданий будущего. Этот первоначальный энтузиазм склонен снизиться, если вопреки всем предупреждениям результаты не придут так быстро, как это ожидалось. В начале изучения динамики первые модели фирмы и результаты их проигрывания укажут, что необходимо сделать в будущих моделях, а не те новые идеи управления, которые могут стать полезными немедленно. В первоначальных планах изучения динамики предприятия целесообразно учесть возможность вторичной реакции разочарования, которая часто сопровождает новые предприятия любого типа. В данном случае опасность может быть больше, чем в оценке энтузиазма в отношении к новому изделию, потому что история не знает успехов в других подобных ситуациях, где бы отношение склонялось в пользу доверия. В этот момент выбор неподходящего руководителя группы динамического моделирования может еще более усилить настроения безнадежности, несмотря на появление к этому времени группы по реорганизации.

Важно, далее, избегать применения динамических моделей там, где уровень активности не может быть поддержан. Гораздо лучше начать с низкого уровня деятельности, планируя постепенный рост, чем начинать с более крупной программы, которая ввиду ее объема должна дать быстрый успех.

Процесс анализа и улучшения особенностей хозяйственной системы обходится недорого. Он больше зависит от качества, а не от численности персонала. В самом деле, поразительно, как много может быть сделано одним человеком в течение трех или четырех лет. Однако группа из одного человека нежелательна ввиду ее неустойчивости. Если этот один человек решит уйти с работы или возьмет на себя другие обязанности, вся начатая им работа будет прервана и пропадет. Поэтому. рекомендуется группа по крайней мере из 3 человек, которые могут работать совместно, друг другу помогать и друг друга контролировать. Группа в 3 человека достаточна для того, чтобы вновь поступивший в эту группу мог заменить выбывшего без нарушения работы группы в целом.

В книге уже не раз говорилось, что динамическое моделирование — это орудие для квалифицированного, ответственного и творческого руководителя. Поэтому тот, кто внедряет этот метод в фирме, должен быть — или по крайней мере должен стремиться быть — достаточно квалифицированным для занятия важного руководящего поста. Так как подготовка таких людей — процесс длительный, фирма может начать подготовку с группы молодых людей, но это должны быть люди, способные развиваться и вырасти до уровня высших руководителей. Первостепенное значение имеют смелость, честность, умение правильно разбираться и понимать проблемы и задачи фирмы. Затем они должны иметь или развить у себя реальное чутье к динамическому поведению сложных систем. Они должны быть людьми, которым управление доверяет, а работа с ними доставляет удовольствие. Они должны быть людьми, которым можно доверить все важные тайны и надежды фирмы.

Кажется, что такого рода люди встречаются очень редко, но на самом деле это не так. Большое число людей в возрасте от 25 до 40 лет, имеющих надлежащий опыт, теперь появляется на руководящих постах во многих фирмах. Тем фирмам, которые занимались военным производством, имели химические предприятия и электростанции, нетрудно находить в их технических отделах квалифицированных людей для работы в области динамики промышленных организаций. Коммерческие школы со временем подготовят квалифицированных руководителей. Однако потребуется время для выработки программ по их обучению и установлению последовательности курсов в течение нескольких лет, чтобы подготовить необходимых специалистов-экспертов. Пока такой учебный процесс не будет внедрен в жизнь, самые квалифицированные люди будут приходить из тех же промышленных организаций, где уже сложились традиции работы по динамическим системам.

Подходящий кандидат должен поставить своей целью улучшение деятельности фирмы. Он не математик, заинтересованный в аналитических процессах ради них самих. Он не специалист по исследованию операций, который считает себя ученым и советником вместо того, чтобы быть руководителем с личной ответственностью за успех организации. Он должен иметь смелость для принятия решений в любых областях деятельности фирмы[147].

В описываемом здесь человеке будет большая нужда для замещения и других должностей фирмы. Динамическое моделирование является для фирмы преждевременным до тех пор, пока не станет ясно, что она в состоянии бороться за наиболее способных людей. Случайная посылка человека на учебу совершенно ничего не даст.

Человек, который берется за динамическое моделирование главным образом для того, чтобы продвинуть свое личное положение в фирме, обречен на неудачу. Он, может быть, ищет такую волшебную палочку, чтобы связать с ней свою собственную карьеру. Его способности и честность, по-видимому, таковы, что он всегда находится под подозрением и не склонен радоваться тому, что его товарищи пользуются полным доверием. Очень важно, конечно, чтобы человек, который берется за новое дело, был его энтузиастом. Все же, кроме энтузиазма, он должен иметь соответствующую квалификацию.

Бывают, несомненно, исключения, но группа динамического моделирования редко удачно функционирует в составе отдела электронных машин или ординарной группы советников правления, работающих экспертами по исследованию операций. В первом случае отдел занят огромным объемом срочных конкретных работ; он склонен подойти к динамическому моделированию как к применению электронной машины, а не с точки зрения высшего руководства. Во втором случае часто ориентируются на науку, и в частности на математику, а не на вопросы управления.

Кажется, что наиболее успешное применение динамического моделирования будет иметь место тогда, когда оно предпринимается на долгосрочной базе и передается в руки обычного руководителя, который подходит к человеку с точки зрения его способности изучить новые методы управления, какие он сам сумеет применять в будущем как ответственный руководитель фирмы.

Наконец, встает вопрос об объеме фирмы, для которой динамическое моделирование более всего подходит. По первой общей предпосылке оно является орудием для использования главным образом в крупнейших предприятиях. Так как этот метод сильно развился, для такого вывода других оснований, как будто, не требуется. В больших организациях функциональные перегородки обычно бывают сильнее, чем в небольших фирмах, затрудняя этим прохождение человека через все виды деятельности — от исследования до сбыта. Начинает казаться, что ввиду быстрого роста организации среднего и малого объема могут стать тем местом, где рассмотренные в этой книге методы могут получить вначале наиболее удачное применение. Такие организации часто более гибки. Они могут быть более отзывчивыми на. предложения служащих фирмы, так что при желании последних исследовать новый метод управления такие организации идут им скорее навстречу. В более новых фирмах руководство часто моложе, надеется удержаться на службе дольше и принимает более долгосрочный план развития компании, чем это делается в более старых фирмах. Расходы на исследования систем управления невелики, и они не вызывают трудностей в организации с годовой продукцией в 1 млн. долл.