Ни в коем случае нельзя проводить такую беседу сразу после того, как стало известно о нарушении дисциплины, однако не стоит откладывать ее более чем на двое суток после анализируемого события. Руководитель обязан собрать достаточное количество информации и детально разобраться в ситуации. Виновные должны «остыть» и иметь возможность без лишних эмоций оценить свои проступки.

Нужно тщательно продумать тактику беседы. Главная цель при этом заключается в том, чтобы подчиненный принял позицию руководства как по отношению к конкретному проступку, так и относительно меры наказания. Важно, чтобы беседа способствовала улучшению работы подчиненного.

Атмосфера в ходе подобной беседы должна быть предельно конструктивной и доверительной. Лучше беседовать наедине. В процессе проведения беседы важно сосредоточиться на получении ответов на следующие вопросы:

● не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания и доведения своих личных претензий;

● не вызвана ли проблема личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью и т. д.);

● не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения.

Вначале необходимо дать сотруднику возможность самому объяснить причины своего поступка, изложить его видение проблемы и оценить свои действия. При этом нужно помнить, что обсуждению подлежат только поступки подчиненных, но не их личные качества. Для увеличения воспитательного эффекта психологи рекомендуют чередовать замечания с объективной оценкой положительных действий сотрудника.

При переходе к неприятной части разговора можно использовать метод «двух персон». В нем применяется прием противопоставления положительных качеств, достижений специалиста и его проступка. Например: «Беседуя с вами, я не совсем понимаю, с кемя говорю сегодня. Я знаю инженера Шпунтикова – первоклассного специалиста, который известен у нас своими отличными проектами. Но, оказывается, есть и другой Шпунтиков, который вчера…». Цель такого противопоставления – поколебать негативный настрой подчиненного, подготовить его к восприятию последующей информации. При таком подходе подчиненный воспринимает слова руководителя примерно так: «Да, человек я хороший, специалист первоклассный – вот и начальник это признает, верит в меня. А то, что случилось, досадная ошибка, и мне обязательно нужно ее исправить».

Весьма ответственным является заключительный этап дисциплинарной беседы. Для ее завершения не годятся заигрывание, сюсюканье или запугивание. Принятое решение о наказании нужно изложить просто и четко, делая акцент на понимании и правильной оценке проступка. Например : «Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, увольнения с работы вы не заслужили, но без предупреждения (лишения премии и т. д.) здесь не обойтись. Я понимаю, что это наказание не обрадует вас, но, как бы высоко я ни ценил ваши былые заслуги, иначе поступить не могу». При этом нужно сохранить выдержку и размеренный темп речи, чтобы работник не смог перебить. При наличии подобных попыток с его стороны нужно прекратить их словами: «Минуточку подождите. Я еще не закончил».

После фразы оценки необходимо выдержать паузу (10-15 секунд), чтобы продемонстрировать свои размышления о правильности выбранного наказания. Но в большей степени эта пауза нужна для резкого поворота разговора, когда руководитель вдруг, помолчав, неожиданно обращается к провинившемуся с просьбой. Например: «А теперь, Виктор Петрович, у меня к вам личная просьба… Если можно, конечно? Пожалуйста, избавьте меня на будущее от таких разговоров. Они мне неприятны, как и вам. Я прекрасно знаю, какой вы отличный специалист. Вот совсем недавно, как мне говорили, вы совершенно правильно (умело, прекрасно, точно)…». Вера в человека, в возможность положительных изменений на самом деле помогает ему стать лучше. «Если хотите расположить к себе человека, рискуйте доверием к нему. Оказанное доверие вызывает ответную верность», – отмечает П. Таранов [107, с. 277].

После комплимента следует заключение беседы. Важно помнить, что любая беседа, и особенно дисциплинарная, должна начинаться и заканчиваться на положительной ноте. Позитивный эмоциональный фон помогает ведущему более эффективно достичь цели – повысить продуктивность деятельности сотрудника, а, значит, и производства в целом.

Беседа с посетителями отличается целым рядом особенностей. Представим себе, что человек пришел к вам с вопросами, проблемами и предложениями. С чего начать?

Прежде всего, следует оценить психоэмоциональный настрой посетителя и, в зависимости от него, создать определенную коммуникативную атмосферу. Затем нужно выяснить причину визита посетителя и дать ему возможность задать интересующие его вопросы. Далее следует определиться со своей позицией по данным вопросам и изложить ее посетителю, после чего корректно завершить разговор.

Беседы с посетителями по сравнению с другими типами бесед являются наиболее непредсказуемыми и часто принимают довольно интересные формы. Наиболее простой, ординарной, формой такой беседы является следующая: посетитель излагает сущность проблемы, руководитель (или принимающая сторона) предлагает вариант решения. При этом решение может быть для посетителя как положительным, так и отрицательным. Руководитель может делегировать решение проблемы другим лицам или перенести решение на более поздний срок.

Вторая форма состоит в том, что сущность проблемы многократно повторяется посетителем, несмотря на предложенный руководителем вариант решения. При этом посетитель либо не согласен с решением руководителя и пытается убедить его, либо он не воспринимает слова руководителя как решение его проблемы и продолжает излагать его сущность. Возможен еще вариант, когда посетитель не очень заинтересован в скорейшем и качественном решении проблемы, а просто хочет излить душу. В этом случае важно корректно и вовремя закончить беседу.