• акцентирует внимание только на возможных неприятностях в будущем («надеюсь, мы не развалимся»).

3. Провокация негативных эмоций у участников:

• стравливание участников между собой;

• обвинение и наказание локальных руководителей на глазах их подчиненных;

• ставка на тревогу и страх как на основные мотивационные состояния.

4. Изолированное использование стимулов:

• ставка на рациональные действия, запрет эмоций;

• ставка только на личные достижения, уклонение от групповых решений;

• потеря контроля над событиями совещания через растворение внимания в периферийных стимулах (в частных, второстепенных вещах) и, как следствие, быстрая утомляемость ведущего.

5. Отсутствие обратной связи:

• навязывание ведущим своего мнения;

• избегание мнения участников;

• неопределенность в целях совещания, участники не ознакомлены с регламентом и повесткой;

• предоставление информации, которая потеряла актуальность или искажена.

Ошибки в проведении совещания способствуют значительным энергетическим затратам участников, причем энергия расходуется не на конструктивные действия, а на так называемые референтные переживания. Это переживания, основанные на изменении отношения к себе со стороны значимых лиц и, как следствие, изменении самооценки человека. Поводом для референтных переживаний может быть негативная оценка со стороны начальника, неожиданно агрессивное отношение со стороны коллег, дружеская поддержка друга иди подруги. Чем больше подобных переживаний испытывает сотрудник, тем большее количество энергии тратится на задачи, не имеющие отношения к работе.

Референтные переживания соседствуют с рациональными состояниями, непосредственно связанными с деятельностью, такими как понимание поставленной задачи, принятие ее, анализ возможных альтернатив. Руководителю нужно учитывать возможность референтных состояний при структурировании своей деятельности.

Для того чтобы оценить неконструктивные энергетические затраты на совещании, можно использовать следующее упражнение.

Вспомните последнее совещание, в котором вы принимали участие. Когда воспоминания станут достаточно яркими, заполните таблицу.

Посмотрите таблицу. Отметьте фрагменты, которые вспомнились сразу. Обычно первыми вспоминаются референтные переживания, затем – рациональные. Сделайте вывод о необходимости изменения ведущим стиля проведения совещания в сторону сохранения энергетических ресурсов его участников.

Как правильно организовать деловую дискуссию

Основным элементом совещания является деловая дискуссия, главная цель которой – поиск истины. Деловая дискуссия – это процесс продвижения к разрешению проблем путем сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников.

Выделяют следующие этапы деловой дискуссии:

● вступление в контакт;

● постановка проблемы (что обсуждается, зачем, какова цель дискуссии);

● уточнение предмета дискуссии и предметных позиций участников;

● выдвижение альтернативных вариантов;

● конфронтация участников (на этом этапе, если обсуждение перешло на «личности», можно считать дискуссию завершенной);

● обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства;

● установление согласия через выбор наиболее приемлемого или оптимального решения [98].

В процессе дискуссии очень важны разграничение между участниками дискуссии и их позициями, терпимость к чужому мнению, способность понимать позиции партнеров и их мотивы. Существует опасность «перехода на личности» и деструктивного конфликта между оппонентами. В связи с этим функции ведущего дискуссии (руководителя) достаточно сложны:

● сформулировать тему и цель дискуссии;

● установить время обсуждения (20-40 минут);

● заинтересовать участников дискуссии, например, излагая проблему в виде противоречия;

● добиваться однозначного понимания проблемы;

● организовать обмен мнениями, сначала предоставив слово для выступления младшим по статусу и должности;

● активизировать пассивных, используя высказывания по кругу или «мозговой штурм»;

● стимулировать обсуждение, задавая уточняющие, провоцирующие, наводящие вопросы;

● не допускать отклонений от главной темы; не давать возможности утопить поиск решения проблемы в пустой болтовне; с этой целью следует тактично прерывать участников, отклоняющихся от темы;

● уточнять неясные положения, время от времени переключать внимание участников на анализ процесса обсуждения: какие позиции определились, в чем затруднения и т. д.;

● обеспечить беспристрастность в оценке выступлений, пресекать оценочные суждения о личности участников;

● собрать максимум предложений по решению проблемы (причем свои предложения ведущий выдвигает в последнюю очередь);

● помогать группе прийти к согласованному мнению;

● провести «завершающий круг», в котором каждый участник по очереди имел бы возможность выразить свое впечатление от обсуждения, дать комментарии, высказать актуальные замечания и предложения;