Руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненные сопротивляются давлению сверху. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

По мнению доктора психологических наук, профессора Н. Ф. Вишняковой, конфликты типа «руководитель – подчиненные» возникают в следующих ситуациях делового общения:

● игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации;

● выбор приближенных и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать;

● ироническое отношение к мнению коллектива;

● принятие управленческих решений под давлением;

● слабое контролирование управленческих ситуаций;

● отсутствие интереса к проблемам подчиненных;

● ощущение постоянной нехватки времени из-за постоянных попыток решать проблемы подчиненных;

● осуществление несвоевременного контроля над процессом исполнения управленческих решений;

● принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;

● нерешительность, искаженное видение системы управленческих взаимодействий;

● принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.

Если инициатором конфликта является подчиненный, ни в коем случае не стоит с ним бороться напрямую. Победа над подчиненным приводит к моральному поражению («со слабым связался»); поражение – к полной дискредитации руководителя и даже снятию с должности. С нарушителем спокойствия можно справиться только силами коллектива. М. Литвак дает по этому поводу достаточно неожиданные рекомендации: уступайте «агитатору» против руководства, исполняйте все его требования, уделяйте ему много внимания и даже передайте часть полномочий. Несмотря на кажущуюся неуместность, все эти предложения позволяют настроить рабочую группу против строптивого подчиненного и справиться с ним чужими руками. Еще один радикальный способ борьбы с антилидером – дать ему повышение…

Для профилактики вертикальных конфликтов руководитель должен варьировать разные стили лидерства (авторитарный, демократический и либеральный) с учетом ситуации и особенностей рабочей группы. Так, в экстремальной ситуации и для группы с низким уровнем дисциплины оптимальным будет авторитарный стиль управления, в то время как в нормальных условиях для сплоченной группы в наибольшей мере подходит демократический стиль. В ситуации решения творческих задач руководитель может на время устраниться от влияния, прибегнув к либеральному стилю.

Рекомендуется заменить личную власть обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала или подменить ее корпоративной культурой.

Горизонтальные конфликты

Типичные горизонтальные конфликты («равный против равного») – это, как правило, столкновения между взаимозависимыми участниками (например, между такими функционально связанными отделами, как сбыт и производство).

В системе «равный – равный» к конфликтным взаимодействиям приводят следующие проблемы.

Распределение задач и ответственности. Пререкания подразделений могут быть вызваны склонностью избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил, либо стремлением переложить ответственность на других.

Разные цели и интересы отделов с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт – быстрой поставки).

Зависимость от общих служб и ресурсов порождает тенденцию создавать дубликаты, то есть свои собственные службы, например иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

Различия в престижности работы. Так, внутри фирмы одни отделы более одобряются, чем другие. Например, в привилегированном положении могут оказаться сотрудники отдела продаж, которые, по мнению руководства, «зарабатывают деньги для всех».

Для уменьшения потенциальных горизонтальных конфликтов рекомендуется следующее:

● оптимизация деловых отношений между подразделениями (явно разграничить отделы и провести «демаркационную линию» между их функциями; усилить роль центральной власти в вопросах разграничения подразделений; установить равновесие отделов относительно статуса или компетентности путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого звена»; объединить отделы во главе с одним управляющим);

● улучшение координации задач (разделить задачи между отделами; улучшить процедуры координации между ними; дать возможность подразделениям самим планировать свою деятельность);

● структурирование общения и переговоров (добиться формулирования своих условий для сотрудничества; обучить технике ведения конструктивных переговоров; подключить посредников для ведения переговорного процесса);

● оптимизация межличностных отношений (провести обучение и тренинг; проводить ротацию кадров и обмен персоналом между отделами).