● культурная система – ценности, на которых базируется деятельность конкретной организации.

Применительно к технической системе инноваторам рекомендуется обратить внимание на информационные контакты между сотрудниками, выявляя, кому, от кого и какая информация необходима для выполнения работы.

В рамках политической системы организации целесообразно проанализировать поведение людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. В этом направлении рекомендуется предпринять следующие шаги: выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам необходима для их осуществления, определить, какая часть организации окажется решающей для обеспечения реализации изменений, выработать план завоевания приверженности решающей части сотрудников, создать систему контроля за переменами.

Какие-либо реальные изменения невозможны без перемен в ценностях и отношениях людей. Сотрудники должны понимать необходимость изменений, знать о том, какие аспекты деятельности или отношений должны подвергнуться преобразованиям, желать их и иметь возможность претворить их в жизнь.

Лидер-инноватор должен создать мотивирующее видение решения проблемы, то есть должен показывать людям образ того, что будет подталкивать их к движению вперед. В этом процессе руководитель выступает как тонкий психолог, способный побудить в людях энтузиазм. Данный этап инновационного процесса заканчивается убеждением членов организации (или, по крайней мере, большинства из них) в необходимости обращения к определенному типу нововведений.

Нововведения в организации предполагают изменения представлений и установок ее сотрудников. С точки зрения американского психолога Э. X. Шейна, инновационный процесс включает три следующие стадии: разблокирование сложившихся установок («размораживание»), изменение сложившихся установок и заблокирование новых установок («повторное замораживание») [117]. «Размораживание» предполагает готовность личности к приобретению новых знаний, умений и навыков. Для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства, поэтому для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать, повысив уровень тревожности сотрудников. Далее необходимо сообщить о предполагаемом нововведении и попытаться преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. Однако самое главное на этой стадии – «размораживание» высшего руководства предприятия, то есть устранение у него существующих установок, чтобы создать место для новых.

«Изменение» – центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники апробируют новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения. Его целью является переход от идеальной модели нововведения к модели реальной, возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:

● «идентификацию», когда руководителю важно сформировать прогрессивные взгляды и мнения у неформальных лидеров;

● «интернализацию», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом общие цели и принципы нововведения преобразуются в специфические личные цели и нормы. Каждый работник должен увидеть продуктивность нового подхода, захотеть его усвоить, иметь время для обдумывания.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику те изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. На этой стадии происходит окончательное принятие желаемых установок, чтобы новшество стало частью сознания личности. На начальных этапах этой стадии каждое, даже незначительное достижение подчиненных нужно подкреплять с помощью награждений, премий, похвал. При осознании собственных достижений в решении поставленных задач у сотрудников повышается самоуважение. Чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли, необходимо время от времени стимулировать подчиненных и на последующих этапах.

Дальнейшие этапы включают предварительный и окончательный выбор нововведения, формирование у исполнителей позитивных установок в отношении него, принятие руководителем решения о запуске нововведения, пробное, а затем и полное внедрение нововведения, использование полученного инновационного эффекта. После реализации нововведения выигрыш должен превышать издержки. Если издержки не соответствуют ожиданиям или выигрышу, то происходит обесценивание самой идеи нововведения.

Правила проведения изменений

Проведение изменений в организации требует следования определенным правилам [12]. Первое из них – правило «узких врат». Если в начальный момент сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий (например, методологическая инструкция) ему будет предложен позже, то даже при желании руководствоваться предложенным методом он будет значительно отклоняться от него, следуя собственному. Правило «узких врат» заключается в следующем: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им необходимые методические материалы и в обязательном порядке потребовать их применения.

Второе правило – правило «подъема по лестнице». Установлено, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, интенсивнее и на более длительный срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам («отдыха» от нововведений). Правило «подъема по лестнице» в общем виде можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае – недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).