Люди в зеркале перемен

По отношению к инновациям люди подразделяются на следующие типы. Новаторы ищут новые возможности, разрабатывают новинки, вносят инициативные предложения. Энтузиасты принимают новое независимо от степени его проработки, обоснованности и полезности. Новинка для них ценна сама по себе как продукт творческой мысли. Они могут быть пропагандистами идей. Рационалисты принимают новаторские предложения только после тщательного анализа их полезности, социального и экономического эффекта внедрения; они наиболее эффективны в условиях рыночной экономики. Нейтралы осторожно относятся к нововведениям, неинициативны. Они могут действовать так или иначе в зависимости от того, что им приказали или как на них повлияли. Скептики не склонны верить на слово ни одному предложению, полезность которого очевидна для всех. Сотрудники этого типа могут быть хорошими контролерами проектов. Консерваторы не склонны соглашаться на инновацию, даже если все предусмотрено и обосновано, а ретрограды автоматически отрицают все новое и активно защищают старое. Среди двух последних типов можно обнаружить немало сотрудников старшего поколения. «По своей природе человек, чем старше он становится, тем больше противится переменам, особенно переменам к лучшему», – заметил Дж. Стейнбек [95]. То, что сотрудники сопротивляются нововведениям, неудивительно. Инновации принято рассматривать как некое безусловное благо для людей, однако это не всегда так.

Причин сопротивления нововведениям несколько:

● боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь (например, условия труда, доходы, объем личной власти);

● отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные;

● недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами;

● недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий;

● страх перед неизвестностью – обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

● нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий;

● страх перед неспособностью выполнить что-либо и боязнь неудач – многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям;

● нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться;

● отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения.

В условиях постсоветского пространства к причинам сопротивления нововведениям, по мнению А. И. Пригожина, можно отнести дешевую рабочую силу (к примеру выгоднее держать человека, чем покупать технику), неразвитость у работников мотивации достижения, что связано с боязнью риска, низким уровнем притязаний, а также неверие в отечественную технику («проще купить за границей») [82].

Н. Боровикова и А. Паринова считают, что при внедрении нововведений необходимо ориентироваться на следующие базовые принципы.

● Как правило, ожесточеннее всего сопротивляется переменам именно тот, кто больше всего в них нуждается; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.

● Часто сопротивление изменениям является симптомом неверной технологии их осуществления.

● Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом: люди, пережившие множество бесполезных реорганизаций, становятся особенно подозрительными [12].

Для того чтобы инновационная деятельность предприятия была успешной, руководителю необходимо развивать у сотрудников мотивацию инноваторов, то есть желание быть первым, ощущать себя победителем, мотивацию поиска, содействия процветанию организации, стремление к личностному росту. Многих сотрудников мотивирует возможность осуществить в рамках инновационного процесса личные цели. Если сотрудники принимали участие в подготовке реформ, то они, как правило, склонны поддерживать их.

Стадии инновационного процесса

Инновационный процесс начинается с выявления потребности организации в нововведении, определения типа нововведения, необходимого для данной организации. Аналитическая работа на этом этапе проводится, как правило, руководством организации. Нередко ее инициатором является кто-либо из высших руководителей. Однако мало понять необходимость изменений, необходима решимость довести задуманное до конца.

После того, как руководство решило: нововведению быть, начинается второй этап инновационного процесса. Очень важно найти сторонников новой идеи, особенно – из числа влиятельных в организации лиц. Необходимо попытаться предвосхитить, как отнесутся к инновационной идее сотрудники, в первую очередь из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества.

Если речь идет о крупных структурных нововведениях, то выделяют три важных элемента организационной жизни:

● техническая система, включающая технические задачи управления, стоящие перед инноваторами: определение набора производимых продуктов и предоставляемых услуг, построение эффективной системы управления персоналом;

● политическая система, то есть политика организации, связанная с распределением власти, достижением сотрудничества между основными внутриорганизационными подразделениями, рациональным использованием кадров;