Из всех прорицателей немногие делают предсказания с большей уверенностью и одновременно несут за них меньшую ответственность, чем те, кто прогнозирует модные тренды. Из года в год различные фирмы, работающие в сферах дизайна, производства, продаж и комментирования обуви, одежды и аксессуаров, буквально завалены прогнозами о том, что могло бы стать, может стать, должно стать или точно станет следующей сенсацией. Тот факт, что эти предсказания почти никогда не проверяются на точность, что очень многие тенденции непредвиденны и что объяснения им даются как ad-hoc, так и post-hoc, похоже, не оказывает ни малейшего влияния на извечное самомнение «судей» моды. К счастью, хотя бы одна успешная модная компания не обращает внимания на все это.

Речь о Zara, испанском одежном ритейлере, со своим новым подходом к удовлетворению потребительского спроса не сходившем со страниц деловой прессы в течение 10 лет. Вместо попыток предвосхитить, что клиенты купят в следующем сезоне, Zara, в сущности, открыто признает: она понятия не имеет об этом, предпочитая так называемую стратегию «измеряй и реагируй». Заключается последняя в следующем. Во-первых, агенты Zara прочесывают магазины, бывают в центре города и других многолюдных местах и наблюдают, что люди уже носят. Это позволяет им генерировать множество идей о том, что может сработать. Во-вторых, имея в своем распоряжении эти и другие источники вдохновения, компания создает громадный портфель стилей, тканей и цветов. Каждая комбинация первоначально выпускается только маленькой партией, которая отправляется в магазины, где затем можно отследить, что продается, а что — нет. И, наконец, Zara отличается очень гибкой системой производства и дистрибуции, способной быстро реагировать на информацию, исходящую непосредственно от потребителей: от непродающихся стилей отказываются, а производство хорошо расходящихся — увеличивают. В итоге компания разрабатывает, производит, доставляет и продает новую одежду по всему миру всего за какие-то две недели — поразительное достижение для любого, кто хоть раз томился в ожидании дизайнерской вещички{201}.

За 10 лет до того, как пример Zara стали рассматривать в школах бизнеса, теоретик менеджмента Генри Минцберг предвосхитил ее подход, предложив так называемую концепцию эмер-гентной стратегии. Раздумывая над проблемой, упомянутой в предыдущей главе, — о том, что традиционное стратегическое планирование неизменно требует прогнозов о будущем и, следовательно, ведет к неизбежным ошибкам, — Минцберг рекомендовал планировщикам меньше полагаться на прогнозы долгосрочных стратегических тенденций и больше уделять внимания оперативному реагированию на текущие изменения{202}. Вместо того чтобы пытаться подогнать мир под собственное предвзятое представление о порядке, им следует научиться больше узнавать о его состоянии (и о том, что действительно работает), а затем, как Zara, реагировать на него как можно быстрее{203}. Цель специалистов по планированию, другими словами, заключается не в «правоте» относительно того, что сработает в будущем, а в выяснении того, что работает сейчас. Эффективное реагирование в таком случае сводится к отбрасыванию неработающих альтернатив — не важно, насколько многообещающими они могли казаться раньше, — и направлению ресурсов либо на уже существующие успешные варианты, либо на разработку новых.

Особенно очевидны преимущества стратегии «измеряй и реагируй» над традиционным планированием в мире онлайн-игр, где комбинация дешевого развития, большого количества пользователей и быстрых циклов обратной связи допускает многие варианты тестирования, оценки эффективности и измерения в реальном времени буквально всего и вся. До того как в 2009 году Yahoo! запустила свою новую домашнюю страницу, компания тратила месяцы на сплит-тестирование каждого элемента дизайна. Около 100 млн человек установили Yahoo! в качестве своей домашней страницы. Это обуславливает большое количество трафика к другим сайтам Yahoo ! так что любые изменения следует производить с крайней осторожностью. В течение всего процесса переоформления — когда бы команда разработчиков ни выдавала идею нового элемента дизайна — выбирался крошечный процент пользователей, имевших возможность просматривать версию страницы, содержащую эту модификацию. Затем, комбинируя их пожелания с такими наблюдаемыми показателями, как время нахождения людей на данной странице и интересующие их предметы, и сравнивая это с реакцией обычных пользователей, команда домашней страницы могла оценить, положительный или отрицательный эффект производит новый элемент{204}. Таким образом компания могла узнать, что сработает, а что нет в реальном времени и аудитории.

Сегодня сплит-тестирование является стандартной процедурой в таких крупнейших веб-компаниях, как Google, Yahoo! и Amazon, использующих его для оптимизации размещения рекламы, выбора контента, поисковых результатов, рекомендаций, ценообразования и даже оформления страниц. Ряд молодых компаний начали предлагать рекламодателям автоматизированные сервисы, из множества потенциальных рекламных объявлений отбирающие наиболее эффективные — причем этот показатель измеряется количеством переходов по баннерам в реальном времени {205} . Впрочем, философия планирования «измеряй и реагируй» не ограничивается выяснением того, как потребители будут реагировать на предоставленные им варианты. Этот процесс может подключать пользователя и к созданию контента. В мире средств массовой информации этот подход воплотился в то, что соучредитель Huffington Post Иона Перретти называет «правилом кефали» — по аналогии с пресловутой прической «Mullet», когда спереди волосы пострижены очень коротко, а сзади длинно (буквально: «дело впереди, тусовка сзади») [38] .

Все начинается с традиционного представления о генерируемом пользователями контенте как о потенциальной золотой жиле для медиакомпаний. Во-первых, они могут сильно увеличить количество, скажем, информационного материала. А во-вторых, и это главное, пользователи получают возможность участвовать в обсуждении, что изменяет саму природу опыта — от чистого потребления до участия. А это ведет к повышению вовлеченности и лояльности. Впрочем, как часто случается с настоящими золотыми жилами, некоторая доля пользовательского контента — ерунда. Любой, кто читал комментарии в популярном блоге или на новостном сайте, подтвердит: многие из них — чепуха, а некоторые — откровенно гадкие. Так или иначе, это вовсе не тот контент, который хотели бы видеть рекламодатели. Модерирование комментариев, бесспорно, может решить эту проблему. Однако оно приводит к отчуждению пользователей, отвергающих любой контроль и желающих видеть свои замечания неотфильтрованными. Подобный контроль, впрочем, не подходит уже только из-за масштабов. Как быстро обнаружил Huffington Post, горстка редакторов физически не успевает прочитывать сотни ежедневных публикаций, появляющихся в блогах. Решение — «правило кефали»: позволить «саду цвесть» лишь на последних страницах, где конкретную информацию увидят немногие. И только потом селективно продвигать материал с задних страниц на первые, держа под жестким редакционным контролем только их{206}.

«Правило кефали» является примером так называемого краудсорсинга. Этот термин для описания процесса привлечения к малым работам потенциально большого количества исполнителей{207} в 2006 году в статье, опубликованной на страницах журнала Wired, предложил Джефф Хауи. Онлайн-журналистика все больше использует модель краудсорсинга — причем не только для генерирования общественной активности вокруг новостей, но и для создания самих материалов, а порой и для принятия решения о том, какие темы освещать в первую очередь. Huffington Post, например, использует тысячи неоплачиваемых блогеров, создающих контент либо из страсти к теме, о которой повествуют, либо для извлечения иной выгоды из публикаций на популярном новостном портале. Другие сайты — такие, как Examiner.com, — содержат армии авторов, пишущих об интересующих их специфических темах. Им платят за постраничный просмотр. Наконец, сайты типа Upshot и Associated Content, принадлежащие Yahoo! не только привлекают к работе широкую общественность, но и отслеживают поисковые запросы и другие показатели текущего интереса толпы, на основе чего принимают решение, о каких темах писать{208}.

Идея измерения интереса аудитории и реагирования на него в условиях, приближенных к реальному времени, начинает выходить за рамки ориентированного на отдачу мира средств массовой информации. Например, кабельный канал Bravo регулярно запускает новые телевизионные реалити-шоу на основе уже существующих — путем отслеживания онлайн-популярности различных героев. Новые шоу могут быстро и по относительно низкой цене запускаться, а в случае провала канал так же мгновенно может их закрыть{209}. Следуя похожему принципу, Cheezburger Network — собрание почти 50 веб-сайтов, представляющих дурацкие фото- и видеоматериалы со смешными заголовками, способен открыть новый сайт в течение недели после выявления новой тенденции и так же быстро забыть о нем{210}. Buzzfeed — платформа для запуска «заразных медиа» — отслеживает сотни потенциальных «хитов» и продвигает только те, которые вызывают у пользователей явный интерес{211}.