Необходимо подчеркнуть, что и подход «ярких пятен», и методика использования существующих ресурсов имеют нечто общее: они требуют изменения мировоззрения планировщиков. Во-первых, те должны понимать: какова бы ни была проблема — разработка более питательного рациона в бедных деревнях, снижение уровня инфицирования в больницах или повышение конкурентоспособности местной промышленности, — всегда существует вероятность, что кто-то уже нашел решение и желает поделиться им с другими. А во-вторых, раз уж не нужно выдумывать выход из каждой ситуации самостоятельно, планировщики должны посвящать больше ресурсов нахождению существующих решений и более широкому распространению данной практики{244}.

В сущности, об этом же говорили такие мыслители, как Скотт и Хайек. По их мнению, планировщики должны руководствоваться знаниями и мотивацией местных субъектов деятельности, а не своими собственными. Другими словами, они должны научиться поступать так же, как те, кого Истерли называет «искателями». По его словам, «планировщик уверен, что уже знает ответ; он мыслит о бедности как о технической проблеме, которую решит легко и сразу. Искатель же признает, что не знает ответов заранее; он полагает, что бедность — это сложная комбинация политических, социальных, исторических, институциональных и технологических факторов, и надеется найти решения отдельных проблем методом проб и ошибок. Планировщик убежден: чтобы диктовать свои решения, не обязательно владеть ситуацией изнутри. Искатель, наоборот, верит, что знаниями, необходимыми для нахождения оптимального выхода, располагают только инсайдеры и что большинство решений должны быть „доморощенными“»{245}. Как бы там ни было, цель планирования должна заключаться в выявлении знаний, общепринятых в той группе людей, на которых разрабатываемый план окажет влияние, и в соответствующем реагировании на них.

Сколь различными они бы внешне ни казались, все эти подходы к планированию (наряду с эмергентной стратегией Минцберга, «правилом кефали» Перетти, краудсорсингом, прогнозированием настоящего и «полевыми» экспериментами) — фактически лишь вариации одной и той же общей стратегии «измеряй и реагируй». Иногда измерению подлежат знания местных субъектов деятельности, а когда-то — клики мышкой или поисковые запросы. Бывает, достаточно просто собрать данные, а в другой раз — провести рандомизированный эксперимент. Иногда надлежащая реакция — это перераспределить ресурсы, например, с одной программы, темы или рекламной кампании на другую, а иногда — расширить чужое решение. На самом деле способов измерять и реагировать на разные проблемы столько же, сколько есть их самих. Не существует ни одного универсального подхода. Однако у них есть и нечто общее. Все они требуют от специалистов по планированию — будь то политики, старающиеся снизить уровень бедности, или рекламодатели, запускающие новую кампанию, — отказаться от разработки планов исключительно на основе собственных интуиции и опыта. Иными словами, намерения проваливаются не потому, что специалисты по планированию игнорируют здравый смысл, а потому, что, рассуждая о поведении сильно отличающихся от них людей, они опираются на свой собственный здравый смысл.

На первый взгляд, не попасться в эту ловушку легко. Но это не так. Когда бы мы ни задавались вопросом, почему все случилось так, как случилось, или почему люди поступают так, а не иначе, мы всегда найдем какой-нибудь правдоподобный ответ. Наши же собственные суждения могут убедить нас настолько, что, к какому бы прогнозу или объяснению мы ни пришли, они покажутся нам очевидными. Нас всегда будет так и подмывать думать, будто мы знаем, как люди отреагируют на новый продукт, речь политика или закон о налогах. «Это никогда не сработает, — непременно скажем мы, — потому что люди не любят такие вещи». Или: «Никто не купится на это явное мошенничество». Или: «Такой налог пагубно отразится на усердии служащих и инвестициях в экономику». Ничего с этим не поделаешь: мы можем подавить собственную интуицию не больше, чем заставить остановиться свое сердце. Единственное, что мы можем, однако, — это помнить: в вопросах деловых стратегий, государственной политики, маркетинговых кампаний и дизайна вебсайтов следует с подозрением относиться к подсказкам здравого смысла, а вместо него руководствоваться тем, что можно точно измерить.

Здравый смысл ненадежен не только в тех случаях, когда речь заходит о планировании и политике. Он обманывает нас и в отношении многих философских вопросов об обществе — как мы определяем вину или как приписываем успех, — где измерение бывает невозможным. В этих обстоятельствах наша интуиция тут же выдаст мгновенный ответ. Ничего с этим не поделаешь, но мы хотя бы можем отнестись к ситуации с подозрением. Осознание же границ здравого смысла только улучшит наши представления об окружающем мире.

В субботу 5 августа 2001 года Джозеф Грей, нью-йоркский полицейский с 15-летним стажем, решил немного развлечься. После ночной смены в 72-м участке в Бруклине они с приятелями договорились не расходиться и выпить по глотку пива. Незадолго до полудня, когда несколько глотков превратилось в несколько банок, кто-то предложил отправиться в ближайший стриптиз-бар. Офицеру Грею, судя по всему, там понравилось: он провел за барной стойкой весь день и вечер, хотя его спутники давно ушли. Учитывая, что позже ему предстояло вернуться на работу, вел он себя весьма странно. Впрочем, скорее всего, Грей собирался появиться в участке за несколько часов до начала своей смены и отоспаться. Как бы там ни было, к тому времени, как он забрался в свой бордовый минивэн марки Ford, Джозеф успел выпить от 12 до 18 банок пива. Это много с точки зрения любого человека — и уж тем более достаточно, чтобы содержание алкоголя в его крови почти в два раза превысило допустимую норму.

Что случилось дальше — не совсем ясно. Однако, согласно материалам дела, офицер Грей, двигавшийся на север по Третьей авеню, проехал на запрещающий сигнал светофора. Не очень хорошо, но, вероятно, не так уж страшно. В любой другой субботний вечер ему бы это запросто сошло с рук — он преспокойно добрался бы до Стейтен-Айленда [40] , где по дороге в участок собирался захватить одного из своих товарищей. Но в тот день ему не повезло. Равно не повезло и 24-летней Марии Херрере, ее четырехлетнему сыну Энди и 16-летней сестре, которые в тот момент переходили улицу. Офицер Грей сбил насмерть всех троих, протащив тельце мальчика под передним крылом почти половину квартала. По словам очевидцев, когда он наконец остановился и вышел из машины, глаза его были остекленевшие, язык заплетался, и он все бормотал: «Почему они переходили? Почему?» Но на этом кошмар не закончился. Мария Херрера находилась на девятом месяце беременности. Ее неродившийся ребенок с помощью кесарева сечения был извлечен в лютеранском медицинском центре, и доктора отчаянно боролись за его жизнь. Увы, они потерпели поражение. Через 12 часов после смерти матери умер и малыш, оставив своего отца Виктора Херреру одного на всем белом свете.

Почти два года спустя верховный суд штата приговорил Грея к максимальному наказанию — от 5 до 15 лет лишения свободы за непреднамеренное убийство четырех человек. Джозеф молил судью о снисхождении: он утверждал, что «за всю свою жизнь не сделал ничего, что могло бы навредить другим людям». В суд пришло более сотни писем, свидетельствующих о его порядочности. Судья Фельдман, однако, не проявил сочувствия, заметив, что езда на полуторатонном автомобиле в состоянии опьянения «сродни размахиванию заряженным пистолетом в комнате, где полно народу». 4000 членов общины, к которой принадлежали Херрера, подписали петицию с требованием максимального срока. Все они поддержали решение судьи. Многие считали, что Грей еще легко отделался. В том числе и Виктор Херрера. «Джозеф Грей, вам и пятнадцати лет будет мало, — заявил он в зале суда. — Однажды наступит день, когда вы выйдете из тюрьмы. Тогда вы по-прежнему сможете увидеть свою семью. У меня же не осталось никого. Вы убили все, что у меня было»{246}.