Шрифт:
Чтобы создать такую матрицу для системы вашего ИТ-руководства, напишите над пятью ее столбцами названия пяти ИТ-сфер (см. таблицу 5.1, которую мы заполнили для многонационального азиатского банка DBS).
Таблица 5.1. Матрица организации ИТ-руководства для интернационального банка DBS
Советы директоров становятся важной частью ИТ-руководства.
Все компании в наши дни, как коммерческие, так и некоммерческие, управляются при помощи систем руководства, которые определяют процесс принятия решений, того, кто вправе принимать их, и кто отвечает за них. Совет директоров отвечает за руководство на корпоративном уровне. Это означает, что его члены обеспечивают определение стратегии и контроль ее выполнения, проверяют эффективность работы СЕО и всю необходимую отчетность. Команда СЕО отвечает за распространение информации об этих стратегиях, поощряет сотрудников на их реализацию и управляет активами.
С точки зрения совета директоров, значение информации и технологий (как активов) для компаний существенно выросло с конца девяностых годов. На фоне резкого роста значимости ИТ и роста доли ИТ в рисках компании совет директоров должен теперь подходить к вопросам, связанным с ИТ более взвешенно и с помощью независимой экспертизы, аналогично тому, как давно уже рассматриваются финансовые риски – аналогично этому должны контролироваться риски, связанные с информацией и технологиями.
Некоторые советы директоров теперь создают комитеты по ИТ, аналогично тому, как были созданы комитеты по аудиту и рискам. Как сказал один из руководителей одной компании: «Роль ИТ-комитетов далеко не ограничивается только технологией. Их задача заключается в анализе рисков и инициатив, а также в том, чтобы «пройтись по всему процессу» вместе с руководством компании».
Если совет директоров вашей компании образовал ИТ-комитет, то этот механизм надо обязательно учитывать в планах вашего руководства.
По вертикальной оси перечислены стили ИТ-руководства (и на этот раз мы не будем рассматривать «анархию», поскольку она не входит в число распространенных стилей руководства в больших компаниях. Затем заполните эту матрицу, определяя для каждого ее квадрата, кто поставляет информацию для него и кто принимает решения, а также, какие механизмы они используют для реализации этих прав в каждой сфере. Для каждого столбца должна быть заполнена одна клетка, определяющая стиль для каждой из сфер указанием ключевого механизма, используемого для этого стиля. Очень важна прозрачность ИТ-руководства. Самое сложное – понять, кто и за что отвечает, и что влияет на скорость принятия решения – если нет четкой и ясной картины вашей системы руководства, доступной для всеобщего обозрения.
Банк DBS, который быстро рос приобретая новые активы, использовал в своей деятельности ИТ-руководство для того, чтобы держать этот рост под контролем и управлять им. Происходящие перемены заключались в смещении фокуса на клиентов и увеличении синергетического эффекта между различны – ми бизнесами без отказа от четкой местной отчетности.
Чтобы достичь этих стратегических целей, руководители DBS-бизнеса, включая их CIO, согласовали набор ИТ-максим, которыми они руководствовались при выработке своих решений о бизнес-приложениях, а также об ИТ-инвестициях и приоритетах. Каждая инициатива оценивалась на основе согласованного набора финансовых и нефинансовых критериев. Группа менеджеров, подотчетных CIO, занималась, связью бизнеса и ИТ-технологий, работая на пересечении ИС и других подразделений компании. Группа ИТ-руководства имела право принятия решений по выработке стратегий ИТ-инфраструктуры и ИТ-архитектуры.
Как можно видеть в матрице (таблица 5.1), DBS использует различные стили для разных целей, есть как минимум восемь механизмов принятия решений. Используемый стиль зависит от сферы ИТ и природы соответствующего ему бизнес-руководству.
Оценивайте необходимые перемены в руководстве
После того, как вы создали матрицу и получили ясную картину того, как ваше руководство функционирует сегодня, вы можете приступить к оценке необходимых перемен для того, чтобы эффективно связать ваше ИТ-руководство со стратегией вашего бизнеса. Не забывайте о том, что вам предстоит внимательно планировать проведение любых перемен – вы не можете изменить в своем руководстве все и сразу, в таком случае вы приведете все и всех в состояние ступора.
Первое, что надо рассматривать при перестройке вашего ИТ-руководства, это опять корпоративный контекст. Очень важно хорошо знать собственную компанию и определить ваши бизнес-максимы перед тем, как начинать перестраивать ИТ-руководство. Скорее всего вы обнаружите, что процесс создания максим выявит необходимость улучшить ваше руководство и прояснит, кто должен быть вовлечен в этот процесс.
Осознайте ориентацию вашего бизнеса
Компании отличаются друг от друга по их бизнес-руководству – то есть по тому, как решения в области бизнеса принимаются и реализуются. Бизнес-руководство создает необходимый контекст для ИТ-руководства. Например, если стратегия вашей компании делает ее излишне централизованной, это несомненно повлияет на право принятия ИТ-решений и отчетность. С другой стороны, если у вашей компании давняя традиция автономии бизнес-подразделений, это также будет иметь свои последствия. Как мы уже отмечали, система ИТ-руководства, которая создает и стремится усилить строгие стандарты, обязательные для всей компании в компании с автономными бизнес-подразделениями, приведет к неудаче.
Три различные структуры бизнеса – синергетическая, гибкая и автономная – формируют различные структуры бизнес-руководства (таблица 5.2). Хотя в вашей компании скорее всего можно найти признаки всех трех, одна все же будет выражена более сильно. Бизнес-максимы, которые вы разрабатываете со своими коллегами по компании, должны выявить, какая из трех структур доминирует в компании и в каждом из бизнес-подразделений. Если вы не можете определить, какая из структур доминирует, привлекайте коллег по бизнесу, иначе потом вам придется сражаться со своим собственным ИТ-руководством.
Таблица 5.2. Ориентации бизнеса и организация руководства
Источник: © 2003 г. Центр Sloan МТИ по исследованиям информационных систем, Петер Велл (Peter Well) и Джоанна Росс (Jeanne Ross) «ИТ-руководство: как топ-менеджеры используют свое право принимать ИТ-решения для получения максимального результата» (Boston, Harvard Business School Press, 2004).
Результаты деятельности синергетической компании взяты из материала Джоанны Росс и др. «Выстраивание архитектуры ИТ в соответствии с реальными условиями работы организации» доклад № 1А на третьем брифинге MIT Sloan CSR (март 2003 г.).
Результаты деятельности гибкой компании взяты из статьи Нэнси Дункан (Nancy В. Duncan) «Создание гибкой инфраструктуры информационных технологий: исследование характеристик ресурсов и их измерение» Journal of Management Information System 12, № 1 (осень 1995 г); стр.37–57 и из статьи В.Сантамурти (V.Santhamurthy) и Роберта Жмуда (Robert W.Zmud) «Логика организации ИТ-активности в цифровую эпоху: прогнозы методик и призыв к исследованиям» Information Systems Research 11, № 2, стр. 105-114
Подробности о деятельности информационных систем и автономной компании взяты из статьи Тимоти Кэйворта (Timothy R.Kayworth), Дебаброто Чатерджи (Debabroto Chaterjee) и В.Сантамурти «Теоритеческое обоснование инвестиций в ИТ-инфраструктуру» Information Resource Management Journal 14, № 3 (июль-сентябрь 2003 г.) стр. 5-14 и статьи Петера Вела, Мари Субрамани (Mari Subramani) и Марианны Броадбент «Построение ИТ-инфраструктуры для стратегической возможности» Sloan Management Review 44, № 1 (осень 2002 г.) стр. 57–66.