Поддерживайте коммуникационные и обучающие программы

Коммуникационные и обучающие программы помогают акционерам принять процесс управления портфелем. Пока ключевые акционеры не поймут, что выделение ресурсов в компании – это серьезная проблема, они не захотят одобрить новый процесс для решения этой проблемы. Вы должны организовать обучение и семинары для того, чтобы объяснить не только выгоды от процессов, но также и всю процедуру участия в них (последовательность выдвижения проекта, часто задаваемые вопросы, основы критериев, карту разных этапов процесса, так же как и знание контактов для вопросов и поиска помощи). Убедитесь в том, что ИТ-группа отвечает за документирование всех результатов ИТ-встреч. На основе этих документов происходит совершенствование процесса. Не попадитесь в ловушку, поверив в то, что есть настолько отлаженные процессы, что они не требуют дополнительной настройки с течением времени. Например, по мере того, как компания накапливает опыт, многие CIO, с которыми мы говорили, повышают предел размера, который определяет, какая инициатива должна проходить через формальную процедуру управления портфелем.

Поддерживайте решения, принимаемые с помощью специальных средств

Чтобы облегчить управление портфелем, новые CIO-лидеры должны предоставить средства для этого. Эти средства обеспечивают согласованность принятых решений и помогают принимают решения в группе. Наиболее распространенные средства включают в себя шаблоны для бизнес-портфелей, техники для улучшения точности оценки издержек, финансовые модели или шаблоны для вычисления финансовых акций, онлайн-хранилища информации для всех проектов и модели оценок или выставления рейтингов для анализа и оценки предложений. Напоминаем еще раз: старайтесь прибегать к помощи коллег по бизнесу. Убедитесь, что используемые вами средства соответствуют их нуждам и старайтесь использовать те, к которым они уже привыкли. Естественно, вы и ваши сотрудники не должны тратить свое время, создавая средства, которые трудны для использования или не удовлетворяют потребностям компании.

В конце каждого процесса анализа, когда ИТ выдает список принятых инициатив, вы можете обнаружить, что в этом списке не содержится никаких сюрпризов или прорывов. Результат может казаться почти очевидным и логичным, даже банальным. Это может заставить вас задуматься, стоит ли весь процесс затраченного на него времени и стоит ли им заниматься. Ответ прост: конечно, да.

Перед началом процесса установки приоритетов его участники могут иметь своих фаворитов, так же как и собственные представления о том, что – хорошо и что – плохо, но судить они могут только со своей точки зрения. В итоге процесса, даже если некоторые участники не согласны с определенными моментами или оценками, группа в целом приходит к выводам, основанным на четкой последовательности критериев и на представленной информации и мнениях. Каждый участник должен уметь объяснить, куда будет направлено финансирование и почему выбран именно такой путь.

Еще более важно то, что вы выходите из этого процесса с набором ИТ-инициатив, которые ключевые руководители бизнеса поддерживают и понимают, поскольку они участвовали в их отборе и убедились в том, что эти инициативы поддерживают общие цели и нужды компании. Эти поддержка и понимание будут очень важны для вас в процессе реализации этих проектов. По причине их участия во всех стадиях рассмотрения проектов, эти ключевые руководители бизнеса будут гораздо охотнее отмечать положительные результаты ваших усилий – а это очень важно в создании доверия к вам на пути становления новым CIO-лидером. И все из-за руководства, которому они верят.

Как мы уже говорили, хорошее руководство и соответствующий выбор стратегии часто выражается в портфеле с небольшим числом сюрпризов. Тем не менее, первый положительный эффект – это уменьшенное разнообразие ИТ и его «мутаций». Однако у такой стабильной ИТ-инфраструктуры есть и свои отрицательные стороны. Она может ограничить возможности действительно инновационных и революционных технологических приложений для нужд бизнеса. Эти приложения могут быть даже разрушительными для бизнеса, но иногда они приводит к огромным прорывам в бизнесе.

Вы можете также рассуждать о том, где ваше видение, поддержанное глубоким знанием вашей компании и технологии, совмещается с ИТ-портфелем и стратегией, о которых мы уже говорили. Ваше видение должно сильно влиять на ваш бизнес и ИТ-максимы и таким образом отражаться в стратегии, которую вы разрабатываете, но это видение должно также включать некоторые из самых современных технологических приложений.

Компании все больше и больше полагаются на новых CIO-лидеров при инновациях в бизнес-процессах. Эти экстраординарные инновации и возможности (их иногда называют ITO, от IT-related opportumities – возможности на основе ИТ) должны стать существенной частью вашей ИТ-стратегии на постоянной основе. Таким образом, вам нужен способ внедрения более радикальных частей вашего видения, так же, как и обнаружение ITO, которые вы не предусмотрели. Вы не можете полагаться только на ИТ-стратегию, которая может погубить действительно неординарное мышление и возможности. Однако ITO также слишком важны, чтобы с ними можно было работать спустя рукава, без последовательности и дисциплины.

И, как это часто бывает с действительно крупными возможностями, ITO несут с собой проблемы. Очень трудно предсказать направление ITO. В начале, поскольку в них содержится потенциал серьезных перемен, вы просто не можете знать, к чему они приведут. Они рискованны по сути своей и могут потребовать даже каких-то судьбоносных действий, поскольку по определению, никто еще не делал ничего подобного. Поскольку ПО угрожают «обычному порядку вещей», они встречают противодействие на своем пути. Они часто нарушают правила и устанавливают новые.

Следующая сложность ITO относится к роли ИТ-департамента. Чтобы действовать эффективно, ПО должны рассматриваться, как бизнес-инициативы, а значит, ими должны управлять лидеры бизнеса. При этом ПО – это больше, чем просто возможности на основе ИТ; они основаны не только на ИТ, но часто на рискованных, только что появившихся технологиях. Это значит, что роль ИТ-департамента должна простираться за пределы простой поддержки и создания инфраструктуры для этих возможностей. На самом деле, поскольку сердце этих возможностей – это ИТ, ПО часто предоставляют новым CIO-лидерам реальные возможности сыграть сильную роль лидера в качестве руководителя компании. В конце концов, если не вы не установите и не продвинете ПО, кто еще это сделает?