Большинство ITO, с которыми мы сталкивались, приводили только к количественным эффектам, но вполне достаточным для того, чтобы удовлетворить изначальным ожиданиям – вызвать настоящее превращение. По этой причине каждому бизнесу нужен четкий и систематический подход к использованию ПО и интеграции их с ИТ-стратегией (рис. 6.1). В некотором смысле можно сравнить создание и продвижение ПО со стратегией фармацевтических компаний, которую они используют для поиска новых лекарств. Проверяется множество идей, но лишь единицы из них добираются до коммерческого воплощения. Высокая вероятность провала не останавливает эти компании от поиска уникальных лекарств.

Рис. 6.2. Интеграция руководства и ИТО в ИТ-стратегии

Процесс ПО на практике

Как можно запустить нужные ITO и остановить ошибочные с минимальными усилиями? Как и фармацевтическим компаниям, вашей компании нужен ITO-процесс, а сами вы должны постоянно совершенствовать его. Некоторым крупным компаниям удается разрабатывать ПО. Вот два примера таких компаний.

Международные авиалинии

В конце 90-х годов компания Международные авиалинии (вымышленное название компании) организовала у себя новое подразделение под названием eAirways, целью которого была разработка ярких идей, относящихся к участию ИТ в бизнесе. Персонал у этого своеобразного домашнего инкубатора и фабрики разработок eAirways набран из ИТ, отделов продаж, маркетинга и дистрибуции. Новое подразделение выдумывает ПО, оценивает их коммерческую стоимость и разрабатывает их до того уровня, когда их можно показать менеджерам компании. EAirways разрабатывает от 40 до 50 проектов в год. Эти проекты проходят через комитет их оценки на самой ранней стадии. EAirways стремится разработать каждый проект от идеи до пилотного проекта в течение трех лет.

Чтобы реализовать этот план, в eAirways была разработана четкая последовательность шагов. На первом этапе разрабатывалось предложение на три-четыре страницы, где определялись такие существенные моменты, как основные пользователи, конкурентные преимущества, временная структура проекта и краткий бизнес-портфель. Если это предложение одобрялось советом по приоритетам, который заседал каждые две недели, оно направлялось дальше в группу разработки продуктов из четырех участников, специализирующихся в ИТ, бизнес-аналитике, маркетинге и управлении проектами. За две-три недели эта группа должна превратить идею в бизнес-план, который (если идея сохраняет свою жизнеспособность) затем передается в стадию разработки. На этом этапе предложенная инициатива начинает разрабатываться внутри компании, например, в виде мини-проекта для проверки работоспособности технологии от начала до конца. После того, как проект удовлетворил всем требованиям, включая экономию средств, генерацию доходов и приобретение клиентов для компании, он отправляется в группу эксплуатации. Работа этой группы заключается в запуске услуги для пользователей и определении четкого плана этого запуска и коммуникационного плана для внешнего и внутреннего использования.

Всемирный DHL

Курьерская компания DHL также имеет в своем составе подразделение «Группу развития бизнеса», которое отвечает за разработку всех инноваций от концепции до внедрения. Оно анализирует идеи с трех точек зрения – сточки зрения основного бизнеса, с точки зрения пользователей и с точки зрения инноваций, то есть новых и радикальных путей выполнения некоторых частей бизнеса. По мнению DHL, в каждой области есть свои силы и слабости, поэтому группа разработки пытается сбалансировать три этих области, создавая портфель возможностей во всех трех.

Группа развития бизнеса пришла к выводу, что с портфельным подходом группа должна быть способна управлять тремя видами возможностей различными способами. Оказалось, что инновациями труднее всего управлять, поскольку это требует творческого процесса, который может войти в столкновение с культурой организации в целом. Конечно, все три области требуют от компании различной организации и обладания различной культурой поведения, что может быть совсем непросто.

Далеко не каждой компании нужны такие сложные и мощные организационные подразделения, какие есть в компаниях Международные авиалинии и DHL. Все, что вам необходимо, это процесс управления ITO. Большому числу компаний это просто необходимо. Для достижения хотя бы одного успешного ITO, надо делать много попыток, потому что многие из них не увенчиваются успехом.

В любой момент времени приходится оценивать большое количество идей, это означает, что процесс нельзя пускать на самотек. Для управления им надо выработать четкую систему. Когда мы анализируем такие компании, как Международные авиалинии и DHL, которые преуспели в доведении ITO до коммерческого успеха, то фокусируем свое внимание на том, как они управляют этим потоком возможностей. Мы выделяем три стадии в этом процессе: (1) на первом месте генерация идеи ITO стоит, (2) разработка идеи, после того как она была одобрена, (3) передача управления ITO оперативным менеджерам. Во время каждого этапа мы уделяем особое внимание роли новых CIO-лидеров.

Генерация ITO, как часть обдуманного процесса

Подумайте о процессе ITO, как о своеобразной воронке. На том широком конце, где проекты в него попадают, их должно много, чтобы было из чего выбирать.

Мы обнаружили, что компании, которым удается хорошо работать на этой стадии генерации идей, делают это в три этапа:

1. Вначале они находят или создают множество идей. Они обнаруживают идеи, выдвигаемые сотрудниками во всей компании.

2. Затем они стремятся быстро уменьшить количество идей до гораздо меньшего количества, которое уже имеет смысл обсуждать. Таким образом «воронка» становится заметно уже. Выживает примерно одна из пятидесяти идей. В этом могут помочь такие техники, как консолидация, взвешивание и ранжирование.