Обслуживание клиентов происходит, например, через контакт-центр. Хорошо организованный центр представляет собой адекватный интерфейс для пользователей, при этом уровень этих услуг не зависит от того, какое бизнес-подразделение их предоставляет или какой способ коммуникаций используют клиенты – телефон, факс, электронную почту или сайт в Интернете.

Организация деятельности вокруг процессов часто приводит к тому, что команда, занимающаяся процессом, существует поверх существующей ИС-структуры (рис. 7.2). Работа на основе процессов зависит отуспеха в правильном управлении ресурсами и способности сотрудников И С ради общей цели работать в команде с другими ИТ-специалистами и сотрудниками бизнес-подразделений. Умение работать подобным образом может не быть общепринятым в вашей компании, но ему можно научиться, а как – мы продемонстрируем в главе 8.

Рис. 7.2. Работа на оснвое процессов в Anglo Platinum

Работа на основе процессов в ИС может быть организована на основе поддержки бизнес-процессов. Бизнес дополняет существующую структуру, добавляя к своей организации дополнительные размерности, которые фокусируются на одном или нескольких ключевых процессах.

Фокус на бизнес-процессах неизбежно ведет к реинжинирингу процессов. ИТ является основным фактором в реинжиниринге: с их помощью работа может быть сделана более эффективно. Именно поэтому ИС должна быть вовлечена в поддержку бизнеса и для этой поддержки стать продолжением самого процесса.

Некоторые компании создают ИС-структуры на основе так называемых центров компетенции, в составе которых программирование, управление проектами или интеграция приложений, с помощью которых сотрудники ИС могут поддерживать такие бизнес-процессы, как размещение материалов на складе. Одна из сложностей такого подхода заключается в управлении конфликтом интересов между процессом и бизнес-подразделениями. Конфликты такого рода могут быть разрешены при помощи управляющего комитета, но часто бывает проще создать специальное ИТ-подразделение для каждого бизнес-процесса. Конечно же и у такого подхода есть свои недостатки и главный из них – дублирование функций.

Принятие решений о том, как лучше всего поддерживать бизнес-процесс – либо командой из центра компетенции или специальным ИТ-подразделением – означает сравнение стоимости координации с одной стороны и дублирования усилий – с другой.

Менеджеры взаимоотношений – ключ к работе на основе процессов

Успешное создание компании, работающей на основе процессов, требует куда больше, чем просто смены структуры компании. Взаимоотношения между ИС и бизнесом – это главное в работе на основе процессов и в распространении опыта бизнес-процессов по всей компании. Эти взаимоотношения лучше всего реализуются с помощью менеджеров взаимоотношений высокого уровня в ИТ.

Менеджеры взаимоотношений – это (внутренние) секции ИТ, обращенные к пользователям, задача которых состоит в определении потребностей клиентов и их донесения до ИС. Они должны пользоваться высокой степенью личного доверия со стороны клиентов и гарантировать определенный уровень доверия ко всей ИС. Они понимают, как технология может использоваться в интересах бизнеса, и становятся посредниками в ее распространении. CIO поддерживает своих менеджеров взаимоотношений через процесс обучения и направления их в процессе принятия решений компанией, выставлении приоритетов и выстраивании взаимоотношений ИС-бизнес.

Менеджеры взаимоотношений обычно участвуют в следующих процессах:

• управление взаимоотношениями между ИС и одним или несколькими бизнес-подразделениями или руководителями бизнес-процессов;

• взаимоотношения между ИТ-сервисами и формированием цен;

• установление соглашений об уровне обслуживания;

• разрешение конфликтов между потребителями и поставщиками услуг;

• гарантии того, что ИТ-стандарты установлены и контролируются;

• выбор новых типов использования ИТ для развития функционирования бизнеса;

• работа в качестве брокера новых ИТ-услуг, контакты как с внешними, так и с внутренними ресурсами;

• анализ и информация об использовании ИТ конкурентами;

• управление ожиданиями и запросами ИТ-услуг.

Работа на основе процессов на практике: Anglo Platinum

Anglo Platinum – это компания, занимающаяся разработкой платины, дочерняя компания Anglo American Platinum Corporation Limited, одного из лидеров в процессе перевода ИС на работу на основе процессов. На этого самого крупном в мире производителя платины работает 44 тысячи человек, в основном в Южной Африке, доходы ее достигают 20 млрд рандов (2,5 млрд долл. США).

Несколько лет назад компания провела децентрализацию своей ИТ-системы по одиннадцати бизнес-подразделениям, большинство из которых представляли собой шахты в провинциях северо-запада. Результатом было дублирование систем: 11 ERP, 11 систем электронной почты и так далее.

Затем у компании появилось желание добиться синергетического эффекта между тринадцатью ее бизнес-подразделениями посредством стандартизации бизнес-процессов и централизации процесса принятия решений. ИС-система Anglo Platinum поддержала это стремление быстрым переходом на новую парадигму работы, основанную на процессах аутсорсинга и обмена опытом. Потребность в ИТ-услугах со стороны бизнес-подразделений формулировалась в строго стандартизованных и ориентированных на процессы терминах. С учетом некоторых неизбежными различий в конкретных бизнес-подразделениях, основные процессы в этой компании были такими: безопасность; здоровье сотрудников и охрана окружающей среды; металлургия; исследования и разработки; финансы; кадры; цепь поставок; управление активами; корпоративные услуги и ИТ. Руководители компании поощряли стандартизацию и координировали руководство в каждом из подразделений.

Каждое бизнес-подразделение выявило свои потребности в ИТ и доложило о них на ежемесячной встрече представителей групп, которую проводил один из представителей высшего руководства компании. ИТ-запросы бизнес-подразделений координировались менеджером ИС (ИСМ), затем они выносились на встречу ИСМ, на которой присутствовали представители центрального департамента ИС, называемого ИТ-группа. Встреча ИСМ обсуждала также услуги для бизнес-подразделений и проблемы инфраструктуры.

Сильная ориентация на процессы отражалась и в ИТ-группе, где каждый бизнес-процесс возглавлял координатор процесса. Координаторы процессов были разделены на три направления: коммерческие бизнес-решения, технические бизнес-решения и управление бизнес-информацией.

Координаторы процессов в ИС взаимодействовали с лидерами бизнес-процессов. Они стремились распространить требования смены процессов по всем бизнес-подразделениям и таким образом получить выгоду от стандартизации, распространения опыта и экономии. Координаторы из ИС и лидеры процессов со стороны бизнеса согласовывали требования и приоритеты; их решения утверждались Советом по бизнес-технологиям.

Внутренняя сторона ИТ управляется координацией процессов внутри ИТ-группы. Управление внешней стороной ИТ реализуется профессионалами ИТ в составе ИТ-группы, которые объединены в три подразделения: планирования, которое отвечает за стратегию и планирование, архитектуру, R&D и руководство; строительства, которое наблюдает за развитием системы, отданной на аутсорсинг и эксплуатации, ответственного за управление поставкой услуг, безопасностью и поддержкой приложений (эта организация изображена на рис. 7.2).

Аутсорсинг ИТ-услуг – вторая важнейшая тенденция, которая перестраивает ИС организации – начался в начале 70-х годов, когда некоторые компании передали оборудование своих центров обработки данных и обслуживающий персонал таким крупным компаниям, как EDS и IBM. Оффшорный аутсорсинг, набирающий популярность с 2000 года – это последняя новинка на этом рынке. Первоначальной целью передачи центров обработки данных на аутсорсинг было избавление от постоянных вложений в них и переход к определенной ежегодной плате за услуги экспертов. Это явление распространилось и на другие сферы внешней стороны ИТ-услуг – управление персональными компьютерами в компании, управление службой поддержки, эксплуатация сети и поддержка всех прежних систем [39] .

Аутсорсинг часто становился реакцией на неприемлемое положение вещей: слишком высокую стоимость, плохое качество услуг или необходимость в дорогостоящей экспертизе для поддержки текущего состояния технологии. Однако, на основе многолетних исследований, проводимых компанией Gartner, получается, что 80 % всех проектов аутсорсинга ИТ, особенно тех, которые фокусируются только на снижении издержек, не достигают поставленных перед ними целей. В наиболее успешных компаниях взгляд на аутсорсинг изменился: они рассматривают его в более широком смысле, что в терминологии Gartner называется стратегическим использованием ресурсов.

Суть стратегического использования ресурсов заключается в поиске ответа на вопрос: «Каков же самый лучший источник для каждой ИТ-услуги?» Более широкий контекст для определения источника услуг заключается в том, что анализируется несколько альтернатив для каждой из них и сравнивается результат. Ни в коем случае нельзя отождествлять стратегическое распределение услуг и аутсорсинг. Стратегическое распределение услуг, естественно, рассматривает внешних поставщиков ИТ-услуг, но он рассматривает также и их внутренних поставщиков. Суть стратегического распределения услуг заключается в том, что, во-первых, ни одна возможность не исключается из рассмотрения, анализируются все и выбирается та, что лучше всех соответствует бизнес-потребностям. Во-вторых, стратегические решения о распределении услуг выходят за пределы краткосрочных ограничений на использование ресурсов или высоких цен. Стратегическое распределение услуг рассматривает, прежде всего, долгосрочные цели компании, чтобы решить, какие услуги, умения, компетенции, финансирование нужны компании в долгосрочной перспективе. Стратегия его состоит в постоянном поиске баланса между внутренней и внешней активностью, услугами и «know-how». Это процесс постоянного выстраивания бизнес-стратегии в соответствии с бизнес-процессами и ИТ-услугами на оснвое стратегических целей компании. Это инструмент, определяющий гибкость компании, а не застывший свод решений на базе контракта аутсорсинга, выбранного благодаря бренду поставщика услуг.

Стратегическое распределение услуг – это процесс, а не единовременное решение.

Одна из причин того, что стратегическое распределение услуг неправильно отождествляется с их аутсорсингом, заключается в том, что когда анализируются все возможности – внутренние и внешние – большинство CIO приходят к выводу, что передача сервисов на аутсорсинг очень привлекательная возможность для всех ИТ-потребностей (особенно, если рассматриваются и другие соображения, кроме снижения издержек). Как вы уже могли понять, решения стратегического распределения услуг не бывают такими простыми, как кажется средствам массовой информации, а вместе с ними и вашим коллегам по бизнесу. На этом непростом пути встречается множество ловушек. Мы опросили многих CIO по всему миру о тех шагах, которые они предпринимали, чтобы сделать свои решения стратегического распределения услуг обоснованными. Их опыт приведен ниже.