К сожалению, достаточно редко все обстоит так просто. Очень часто бизнес-проект с большой ИТ-составляющей рассматривается как ИТ-проект и все сложности по его согласованию и проведению ложатся на ИТ. Этой ловушки надо избегать. Наш опыт показывает, что компании, более всего вовлеченные в ИТ, чаще всего считают: «Нет специальных ИТ-проектов, есть лишь бизнес-проекты». ИТ – это важнейшее подспорье для компании, но мало кто осознает и формулирует это.

Следовательно, главная задача при реализации проекта – это проявить связь ИТ и бизнес-ценности, чтобы убедиться в том, что в проекте правильно определены роли лидерства. Бизнес-лидер должен как минимум четко осознавать бизнес-цель этого проекта. Если же бизнес-менеджер не может этого сделать, ИТ должна сформулировать эту цель для ИТ-составляющей проекта, связав ее с целями бизнеса.

Hospitality International Inc. (известная еще под акронимом НИ) – это американская гостиничная компания, в которую входит более тысячи отелей и других мест отдыха по всему миру, ее доходы превышают 15 млрд долл., в ее работе связь ИТ и бизнеса не всегда очевидна. Однако в НИ четко определены те бизнес-программы, которые происходят при поддержке ИТ.

Например, система связи с клиентами в этой компании позволила реализовать программу планирования отдыха на семи курортах НИ. Система помогает сотрудникам отелей организовать игру в гольф, заказ обедов и многие другие виды активности, в которой участвуют отдыхающие, еще до начала их отдыха. Анализ результатов внедрения этой системы показал, что клиенты стали тратить на 100 долл. в день больше на специальные занятия по гольфу, экскурсии и обеды в ресторане. НИ, естественно, получает свои комиссионные со всей прибыли.

Полученная прибыль сравнивалась со стоимостью всей программы, а не только ее ИТ-составляющей. Показатели роста доходов сопровождались графиками роста удовлетворенности пользователей и их возвратами в те же самые отели. Пока нет достаточно надежной статистики об увеличении числа гостей, возвращающихся на курорты НИ, но удовлетворенность посетителей несомненно росла, а с ней росла и ценность бизнеса.

Commerce Bank – это дочерняя компания Commerce Bancshares Inc., холдинговой компании Midwestern bank с оборотом 13,4 млрд долл. В 2003 году она инвестировала 10 млн долл. в модернизацию своей системы проверки образов. Команда, работавшая над этим проектом, провела около года разрабатывая необходимые перемены; сейчас система находится в конечной стадии внедрения и близка к оценке издержек и выгод, заявленных в начальном плане.

В плане определена связь с бизнес-целями, среди которых – рост прибыльности. Например, вместо того, чтобы декларировать нечто вроде «снижения издержек на персонал», в плане четко указан срок ликвидации затратных подразделений.

Лидеры затронутых бизнес-подразделений не только участвовали в разработке плана, но также персонально объясняли совету директоров банка, как проект поддерживает конкретные бизнес-цели. После чего бизнес-подразделения просто обязаны были достичь заявленных показателей прибыли.

После того, как банкустановил систему распознавания образов, он постоянно оценивал успех от ее внедрения. Издержки и выгоды оценивались ежемесячно, результат докладывался управляющему комитету проекта и подытоживался для руководства компании. Это отслеживание стало возможным, потому что изначальный план включал в себя конкретные цифры издержек, прибыли и сроков исполнения. Четкая система отслеживания очень желательна, поскольку ничто не создает такого доверия к ИС быстро и эффективно, как реальная демонстрация (вместо абстрактных деклараций) связи между ИТ и бизнес-ценностью.

Этот пример поднимает очень важную проблему: как ИС должна информировать коллег по бизнесу о результатах своей работы. Как мы уже говорили, очень важно, чтобы ИТ-служба подчеркивала выгоды для бизнеса в самых разных плановых документах и предложениях. Не менее важно и то, чтобы ИТ докладывала о способах реализации этих выгод. Если вы сделаете все, что мы советовали в этой книге и не реализуете последнего шага, то вся ваша работа в ИС будет иметь гораздо меньше смысла, чем это могло быть.

Чтобы обеспечить реальный вклад в бизнес-ценность, вам требуется сделать нечто большее, чем просто поддерживать цели и стратегии компании. Чтобы убедить всех в качестве работы вашей команды, вы должны регулярно докладывать о прогрессе в вашей работе, так, чтобы все видели, что вы преуспеваете. Нравится вам это или нет, но другого способа продемонстрировать свой успех нет. Вы хорошо знаете, что все мало-мальски заметные неудачи руководства быстро становятся всем известными. Вы должны обеспечить такую же публичность своим успехам и достижениям.

Чтобы добиться этого, вы должны иметь набор показателей в ИТ, которые можно продемонстрировать окружающим в качестве своеобразной «доски достижений». Этот термин «доска достижений» используется здесь, потому что речь идет об информации о текущей активности ИТ, а не просто об уже достигнутых успехах.

После того, как вы рассортировали различные показатели бизнеса, вы можете представить их на различных «досках объявлений», ориентированных на самых разных заинтересованных лиц в компании. Эти показатели становятся основой для коммуникаций с советом директоров, лидерами компании, вашими коллегами по бизнесу, лидерами бизнес-подразделений и другими лидерами ИТ в самых разных ситуациях: на совете директоров, заседаниях комитета по планированию, обзорах исполнения бюджета, встречах руководства, отставках топ-менеджеров, на ежегодных докладах ИТ, в рассылках новостей и стенгазетах компании. Эти «доски», образно говоря, становятся основой всего того, что вы сообщаете, как внутри, так и вне организации.

По мере того, как вы продолжаете наращивать темпы и докладывать об этом на «досках объявлений», помните, что доверие к вам зависит от прозрачности ваших действий. Чтобы добиться этого, надо сделать показатели на ваших «досках объявлений» доступными для всех желающих. Почему бы не расположить ваши «доски объявлений» в корпоративной сети?

Очень важно не то, как точно ваши «доски» отражают ваши достижения, а то, что и как они сообщают зрителям. Слишком часто ИТ докладывают о результатах и показателях, которые понятны только им самим. Мы не раз видели, как округлялись глаза многих руководителей бизнеса, когда они видели такие показатели ИС как статистика трафика, рабочее время сети или тактовая частота процессоров. Единственный вывод, к которому могут придти топ-менеджеры компании, заключается в том, что вы абсолютно не умеете с ними общаться (и вы можете догадаться, к каким последствиям это приведет).