Коби подчеркивает важность конкурентоспособности услуг по ценам:

«Чтобы поддерживать качество наших услуг, мы были готовы снижать издержки и даже изменить модель бизнеса. Мы делали это, перестраивая все наши процессы на самообслуживание; делали их настолько простыми в использовании и привлекательными, чтобы клиенты захотели использовать их самостоятельно. Мы даже придумали новый бренд – сеВА (customer-enabled British Airway – ВА доступная клиентам). Все это потребовало кардинально упростить наши процессы. Клиенты говорили нам, что им нужно самообслуживание. Им нравилась регистрация в электронных киосках. Им нравились киоски самообслуживания. Они хотели самостоятельно контролировать процессы. Наше видение заключалось в том, чтобы сделать самообслуживание постоянным и повсеместным.

Эта новая бизнес-модель означает также, что сотрудники должны использовать ту же систему и те же процессы, что и клиенты. За последние 30 лет авиалинии использовали сотрудников для общения с клиентами. В результате возникли недостаточно ясные и сложные процессы в телефонных центрах. Гораздо лучше создать простые системы, чтобы клиенты использовали их самостоятельно. Это могло бы существенно снизить издержки эксплуатации и дать клиентам то, что они хотят».

В бизнес-модели ВА произошли кардинальные перемены. Чтобы достичь их, Коби организовал создание бизнес-максим и ИТ-максим, которые были названы «золотыми правилами». «Первой максимой стало то, что у нас есть простые и полезные предложения для клиентов», – говорит Коби. «У нас было 24 тысячи различных расценок. Это просто смешно. Наша задача заключается в том, чтобы разработать процессы для конечных пользователей, а не для сотрудников. Третье – это сделать систему качественной. Четвертое – разработать ВА-решение вместо различных решений для различных департаментов».

Удовлетворение бизнес-нужд требует ИТ

Коби описывает важность ИТ в удовлетворении бизнес-целей ВА:

«Чтобы упростить наш бизнес и улучшить структуру издержек, нам требовалось провести централизацию. За последние два года ВА удалось сильно продвинуться в этом направлении. ИС стала настоящим сердцем этой трансформации. Например, я возглавляю совет директоров сеВА и вхожу в состав совета компании по инвестициям. В задачу моего департамента входит реализация перемен в бизнесе и масштаб наших задач резко возрос.

Чтобы упростить наши финансовые процессы, я взял за основу акт Сарбанеса-Оксли. ВА зарегистрирована на Нью-Йоркской бирже, поэтому мы должны ему следовать. Мы организовали совет по управлению и информационной безопасности вместе с главным финансистом и начальником отдела кадров (HR). Акт Сарбанеса-Оксли стал своеобразным катализатором перемен и упрощений.

Мы сконцентрировали наши инвестиции на коммерческих системах, поскольку именно в них содержатся доходы и издержки. Далеко не всегда нужны современные технологии, чтобы сделать процессы более эффективными. Я пытаюсь поощрять разновидность «анти ИТ идеологии», которая спрашивает «Можем ли мы сделать все с существующими технологиями и процессами?»»

Всегда очень важно смотреть в будущее, поэтому Коби создал у себя инновационную группы. Главным направлением ее разработок стали мобильные системы. ВА развертывает беспроводные сети в своих терминалах и развернула систему электронной почты и доступа в Интернет на бортах своих самолетов. ВА стала первой авиакомпанией, которая развернула платные беспроводные услуги на трансатлантических рейсах.

В качестве CIO-лидера, работа Коби заключается в координации перемен

Все ИТ-проекты в ВА считаются бизнес-проектами. Работа Коби заключается в увязывании всех элементов воедино, иногда с использованием уже существующих систем или с использованием элементов новой технологии, но всегда – с изменением бизнес-процессов. Пример – это календарные продажи на BA.com. Используя самостоятельно созданную систему, BA.com может показать расписание полетов и стоимость билетов между двумя любыми городами на 14 дней вперед. Интернет-сайт позволяет это сделать очень просто. Новые возможности потребовали и перемен в бизнесе. Отдел управления доходами должен был принять новую систему ценообразования, а маркетинговый отдел должен быть разработать качественную рекламную кампанию, чтобы разъяснить пассажирам, что ВА – это авиакомпания, прежде всего, с высоким качеством, а не с высокими ценами. Сочетая новые технологии с переменами бизнес-процессов и рекламой, вся авиакомпания выступила единым фронтом, чтобы успешно соперничать с конкурентами. «Я думаю, увязать все эти элементы воедино – это задача CIO, – говорит Коби. – Моя работа заключается в том, чтобы вести за собой сотрудников ИТ-подразеделений и дать им возможность продвигаться в очень важной и интересной работе по созданию новых возможностей для клиентов и сотрудников».

В процессе своей перестройки ВА разрабатывает высокопроизводительную организацию, предоставляющую конкурентоспособную систему издержек (для конкуренции с авиакомпании, не испытавшими потрясений) для упрощения бизнеса и улучшения баланса. Поль Коби – это лидер компании в ее движении к реализации корпоративных целей – другими словами, новый CIO-лидер.

В середине 90-х годов, компания Yallourn Energy, австралийская компания коммунальных услуг, была приватизирована и продана английскому консорциуму. В декабре 2000 года China Light and Power (CLP) приобрела 72 % акций компании; к февралю 2004 года эта доля была увеличена до 100 %. Продолжая работу, начатую английским консорциумом, CLP сконцентрировала усилия на снижении издержек и реструктуризации бизнеса, чтобы сделать их прибыльными. Существенная часть этих действий относилась к бизнесу, отданному на аутсорсинг, в частности, операторам бурения. В результате реструктуризации число сотрудников было уменьшено на 25 %. Особого влияния на ИТ все это не оказывало, хотя и задержало назначение нового CIO.

Проблемы нового CIO

Джо Локандро (Joe Locandro) был включен в совет директоров как CIO компании в ноябре 2002 года. Он обнаружил множество сотрудников, перепуганных масштабными сокращениями и сильное давление со стороны руководства компании на сокращение персонала ИТ. Однако он настаивал на тщательном анализе ситуации перед совершением каких-либо действий [57] .

После его прихода в компании воцарилась атмосфера недоверия и даже подозрений, поскольку сотрудники не были уверены в том, что он сможет вести их за собой. Отчасти это недоверие было вызвано тем, что он пришел в компанию из отрасли развлечений, а не из сферы коммунальных услуг.

Локандро, со своей стороны, оценивал ситуацию как «мечту инноватора», поскольку она содержала в себе большой потенциал. В компании сложился автократический стиль руководства с определенной структурой команд и управления. Локандро обнаружил и отсутствие связей между ИТ и бизнесом. Руководство компании плохо понимало ИТ и сотрудников, поэтому контроль над этой сферой был отдан финансовому подразделению.

Первые 90 дней: понимание ситуации

Локандро знал, что руководство ожидает от него предоставления стратегии и подробных планов к марту 2003 года. Поэтому время от ноября 2002 года до января 2003 года он провел, разбираясь в людях, процессах, ситуации и технологиях. Поскольку он хотел знать реальные проблемы компании, он провел много времени в беседах с руководством компании, чтобы понять эти проблемы, так сказать, из первых рук.