Шрифт:
ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете.
Кен Киси из «Электрического теста
на кислотность Kool-Aid»
Тома Вулфа
“There are going to be times when we can’t wait for somebody.
Now, you’re either on the bus or off the bus.”
Ken Kesey, fromThe Electric
Kool-Aid Acid Test, by
Tom Wolfe1
Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что одним из первых шагов руководителей на
пути от хорошего к великому станет выбор направления развития, выработка видения будущего
компании, стратегии, и только затем подбор кадров, способных осуществить эту стратегию.
Мы обнаружили нечто прямо противоположное.
Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать
людей под выбранное направление. Нет, онисначалаудостоверялись, что все нужные люди на борту (а
все ненужные за бортом), и толькопотомрешали, куда же им плыть. По сути, они говорили:
«Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле
будутнужныелюди, и они будут на нужных местах, аненужныелюди останутся на берегу, то мы как-
нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».
Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не
«что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только
для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо
менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть
вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление -я не возражаю». Вторая, если у вас на
борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные
38
люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в
создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы
выбрать правильное направление, вамвсе равноне удастся создать великую компанию. Великая
стратегия без великих людей бесполезна.
Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост акций Wells Fargo начался в 1983 году, но
основы успешной трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули, глава компании, начал
собирать одну из самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли («лучшая команда», по словам
инвестора Уоррена Баффета).2 Кули предвидел, что банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что знает, какие именно. Именно поэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу «инъекций управленческого таланта» в кровь компании. Они
нанимали выдающихся менеджеров повсеместно, иногда даже не зная, на какую конкретно позицию.
«Вот так строится будущее, - сказал Уоррен.
– Если я окажусь не достаточно умен, чтобы понять, какие
нас ожидают сюрпризы, то это сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим.»3
Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те последствия, к которым привела отмена
государственного регулирования банковского сектора. Но когда это произошло, никто не справился с
ними лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банковской отрасли была на 59%
ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo превосходила рынок более, чем в 3 раза.4
Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983, объяснил успех компании наличием
высококвалифицированных специалистов, большинство из которых достались ему со времен Кули.5
Составив список всех высших руководителей Wells Fargo, работавших в период Кули-Рейхарда, мы были
поражены. Практически каждый впоследствии стал руководителем крупной компании, Билл Алдингер
стал главой Household Finance, Джэк Грундхофер стал главой US Bancorp, Франк Ньюман возглавил
Bankers Trust,Ричард Розенберг стал главой Bank of America, Боб Джосс