великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный ящик - саморазвитиеличности в

подлинного лидера, в руководителя 5 уровня. Мы можем предположить,чтонаходится в этом черном

ящике, но это будут только догадки. Подводя итог, мы можем сказать, что 5 уровень - это удовлетвори-

тельная, сильная, возможно, ключевая идея, которая позволяет компаниям осуществить переход от

33

результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10 шагов до 5 уровня», если бы он мог быть

составлен, подводил бы итог наших поисков.

Лучший совет, который можно дать в рамках нашего исследования, - начните применять остальные

принципы, позволившие компаниям добиться выдающихся результатов. Мы пришли к заключению, что

существует неразрывная взаимосвязь между концепцией 5 уровня и остальными концепциями, на

которые опираются компании, вошедшие в наше исследование. Качества, присущие лидерам 5 уровня -

огромное подспорье в претворении в жизнь других принципов, а они, в свою очередь, помогут вам

развить качества, присущие руководителям 5 уровня. Вы можете представить себе это следующим

образом: эта глава о том, чтоявляет собой 5уровень; последующие главы описывают, какдействуют

руководители 5 уровня. Активная работа с другими принципами укажет вам нужное направление. Нет

никакой гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно достигнете 5 уровня, но это хорошая

отправная точка.

Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеет к тому необходимые способности, и сколько

из них может их развить. Даже те, кто работал над проектом и принимал участие в выработке концепции

5уровня, не знают, могут ли они сами его достичь. Но все они были увлечены этой концепцией и

поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5 уровня стали

примером для подражания, людьми, на которых хочется походить. Достигнем ли мы в нашем

профессиональном развитии 5 уровня - не важно, важно то, что мы знаем, что, как и любая истина, которая способна сделать человека лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам всем стать

немного лучше, а значит, наши усилия были не напрасны.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

? Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял

руководитель 5 уровня.

? 5 уровень - это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью создания системы или

шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлинными лидерами.

Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие

качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в

желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.

? Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более

выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны

за неудачи своих последователей.

? Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг

собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для

сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что

после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность

характеризуется посредственными результатами.

? Руководители 5 уровня - это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5 уровня

фанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся

результатовв течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и

готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб

принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.

? Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих - они

больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.

? Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все

заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они

«смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное - они