Компания с низким уровнем издержек не всегда назначает самую низкую цену на свои продукты. У таких компаний действительно есть возможность продавать свою продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов, но они могут также реинвестировать полученную прибыль в создание конкурентного преимущества. Mars – прекрасный пример такого подхода. Начиная с 1980-х у компании Mars было явное преимущество по издержкам перед Hersheys в категории шоколадных батончиков. В компании приняли решение структурировать их ассортимент таким образом, чтобы выпускать на одной производственной линии, работающей с очень высокой скоростью. Кроме того, компания использует в основном более дешевые ингредиенты. Оба производственных решения существенно сокращали себестоимость продукции. Hersheys и другие конкуренты применяют ряд разных методов производства и ингредиенты подороже, поэтому у них издержи на производство единицы продукции выше. Вместо того чтобы продавать свои батончики дешевле (что практически невозможно из-за специфики торговли в магазинах товаров повседневного спроса), Mars предпочла купить самое лучшее место для выкладки товаров на стеллажах с шоколадными батончиками в каждом американском магазине. Компания Hersheys не смогла принять эффективные меры в ответ на инициативу Mars по причине отсутствия свободных средств. Опираясь на такое преимущество, как дополнительные капиталовложения, компания Mars вышла из категории мелких игроков и стала основным крупным конкурентом Hersheys, вступив с ней в борьбу за лидерство на рынке.

Компания Dell Computer с самого начала взяла тот же курс. За первые десять лет своей деятельности она создала существенное преимущество по издержкам перед конкурентами в сфере производства персональных компьютеров. Выбранные ею альтернативы для цепочки поставок и сети распределения обеспечили разницу в себестоимости продукта около 300 долларов на один компьютер в пользу Dell. Выпуск, продажа и дистрибуция ПК – все это обходилось конкурентам компании гораздо дороже. Вместо того чтобы забрать себе всю полученную прибыль, Dell решила вернуть часть потребителям, установив на свои компьютеры цену ниже, чем у конкурентов, выпускавших аналогичные устройства. Благодаря этому шагу компания в рекордно короткий срок заняла ведущие позиции на рынке, отняв огромную долю у Gateway, HP, Compaq и IBM. На тот момент разница в прибыли в размере 300 долларов давала Dell большое преимущество. Выросшая из стартапа, начавшего свою деятельность в комнате общежития Майкла Делла в 1984 году, в период расцвета в 1999 году компания оценивалась в 100 миллиардов долларов.

Контролировать издержки пытаются все компании, однако в любой отрасли может быть только один лидер по издержкам – конкурент, обеспечивающий их самый низкий уровень издержек при выпуске продукта. При уровне ниже, чем у некоторых (но не у всех) конкурентов, компания может какое-то время продержаться на рынке. Но она не победит в конкурентной борьбе. Только при самом низком уровне издержек можно добиться победы, придерживаясь такой стратегии.

Альтернативой лидерству по издержкам может стать дифференциация. В случае успешной реализации этой стратегии компания предлагает продукты, воспринимаемые потребителями как более ценные по сравнению с предложениями конкурентов, причем делает она это с такой же структурой затрат, что и у конкурирующих компаний. В этом случае компании А, Б и В выпускают виджеты себестоимостью 60 долларов за единицу. Но тогда как за виджеты компаний А и Б покупатели готовы платить 100 долларов, за виджеты компании В они охотно отдадут 115, поскольку в их восприятии эти устройства более высокого качества или интересного дизайна. В итоге компания В получает на 15 долларов больше за каждый свой продукт и, соответственно, обеспечивает себе существенное преимущество перед конкурентами.

При такой стратегии различные предложения имеют особую формулу потребительской ценности и цену. Каждый бренд или продукт предлагает ту ценность, которая представляет интерес для конкретной группы потребителей. Лояльность возникает оттого, что бренд предлагает именно то, что ценит потребитель. В гостиничном бизнесе, например, один гость гораздо охотнее платит за проживание в отелях с высоким уровнем обслуживания, таких как отели сети Four Seasons, тогда как другой больше ценит уникальный, персонифицированный подход к размещению гостей в небольших роскошных отелях, подобных Library Hotel в Нью-Йорке. Различие между продуктами определяется действиями самой компании в таких областях, как дизайн, характеристики и качество продукта, брендинг, реклама, дистрибуция и др. Чем больше продукт отличается от аналогичных продуктов конкурентов в том, что интересует потребителя, тем более высокую цену за него можно назначить. Именно поэтому Starbucks продает свой капучино по 3,5 доллара, а Hermes оценивает сумки Birkin в 10 тысяч долларов независимо от их себестоимости.

Не все компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, похожи друг на друга. В Toyota, например, большое внимание уделяется эффективности производства, поэтому считается, что компания применяет стратегию лидерства по издержкам. Однако на самом деле ее нужно отнести к числу компаний, придерживающихся стратегии дифференциации. Эффективность производства важна Toyota потому, что ей необходимо соответствовать своей производственной среде (довольно сложной в Японии с ее высокими издержками производства). Тем не менее этот производитель автомобилей может позволить себе назначать надбавку к цене в размере нескольких тысяч долларов на автомобильном рынке США, хотя и выпускает свои авто с теми же издержками производства, что и у конкурентов. Самые популярные модели Camry и Corolla приобрели репутацию автомобилей высочайшего уровня качества, надежности и долговечности, что позволяет значительно повышать их цену. Такое преимущество по дифференциации позволяет компании Toyota увеличивать свою долю на рынке за счет снижения цены без негативных последствий для прибыльности; при этом конкурентам просто не хватит ресурсов, чтобы принять ответные меры. Кроме того, Toyota может инвестировать прибыль, полученную за счет надбавки к цене, в совершенствование тех характеристик своего продукта, которые представляют интерес для потребителей. Поступая таким образом, компания усилит свое преимущество по дифференциации.

Все успешные стратегии основаны либо на лидерстве по издержкам, либо на дифференциации. Оба подхода обеспечивают компании более существенную, чем у конкурентов, разницу между доходом от продаж и себестоимостью продукта, что позволяет ей создать устойчивое конкурентное преимущество (см. рис. 4–1). В конечном счете это и есть цель любой стратегии.

Рисунок 4–1

Альтернативные формулы создания ценности для стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации

Хотя общих стратегий всего две, применять их можно разными способами. Вообще-то в отдельных случаях компании могут использовать сразу обе стратегии, назначая существенную надбавку к цене и при этом обеспечивая более низкий уровень издержек. Несмотря на то что одновременное применение двух стратегий встречается довольно редко, это возможно, особенно если у компании есть такое преимущество, как доминирующая доля на рынке, а уровень издержек зависит от масштабов производства. Подобного подхода придерживалась IBM, когда занимала положение ведущей компании по выпуску мейнфреймов. В наше время так действуют Google и eBay. В некоторых направлениях бизнеса, например стиральные порошки, средства женской гигиены и парфюмерия, компания P&G придерживается стратегии дифференциации и при этом имеет преимущества по издержкам, обусловленные ее лидерством на рынке и глобальным масштабом деятельности. Однако рыночные условия меняются, а новые конкуренты находят неожиданные и новаторские способы создания ценности, поэтому компаниям, использующим стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации одновременно, рано или поздно придется выбрать только одну из них (именно так произошло с IBM, когда Hitachi & Fujitsu Microelectronics начала выпускать мейнфреймы гораздо более низкой себестоимости, а также с eBay – когда появился сайт электронных объявлений Craigslist и другие ресурсы такого типа). Очень трудно одновременно придерживаться и стратегии лидерства по издержкам, и стратегии дифференциации, поскольку каждая из них требует весьма специфического подхода к рынку (см. рис. 4–2).