Организация продаж подгузников на развивающихся рынках – еще один пример такого подхода. К 2000 году компания P&G уже добилась достаточно больших успехов в расширении своей деятельности на развивающиеся рынки по нескольким категориям продуктов. Подразделение P&G, ответственное за средства по уходу за младенцами, придерживалось глобальной стратегии, которая включала в себя восстановление ясного понимания бренда Pampers на территории Северной Америки, обеспечение ведущих позиций в Европе и расширение сферы деятельности на другие категории средств по уходу за младенцами, помимо подгузников. Выход на развивающиеся рынки был частью этой более масштабной стратегии. Начать решили с Азии, поскольку именно там ожидался рост рождаемости. Но какими способами можно добиться наилучших результатов на этом поле игры? Как компании P&G не только выйти на азиатский рынок средств по уходу за младенцами, но и одержать там победу? И как стратегия выхода на развивающиеся рынки согласуется с глобальной стратегией этого направления бизнеса?

Перед компанией стояла сложная задача. Подгузники Pampers продавались во всем мире, но были слишком дорогими для развивающихся рынков. Традиционно компании по выпуску потребительских товаров придерживались в такой ситуации одного из двух подходов. Первый – использовать метод просачивания, согласно которому когда-то передовой, но уже устаревший в развитых странах продукт продается на развивающихся рынках. Второй – максимально сократить издержки на производство существующего продукта высокого класса. Деб Хенретта, в то время президент группы компаний P&G в азиатском регионе (сейчас занимает должность президента глобального подразделения P&G по выпуску средств по уходу за кожей, косметических продуктов и средств личной гигиены), говорит: «Мы должны были найти способ снижения себестоимости подгузника, стоившего в то время около 24 центов в Северной Америке и Европе, то есть нарезбть “колбаску” все тоньше и тоньше, пока не получим подгузник стоимостью не более 8–10 центов» [29] . Как правило, в итоге получался продукт низкого качества – бледная копия исходного продукта, – не удовлетворявший нужды потребителей. Вместо того чтобы придерживаться одного из этих двух подходов, Деб Хенретта и ее команда пошли по совершенно иному пути. «Давайте начнем с чистого листа, – сказала Деб подчиненным. – Будем думать о потребителях. Давайте разберемся, что на самом деле им необходимо, и создадим именно такой подгузник. Мы должны сделать такой продукт, какой им нужен, без всех тех дополнительных функций, на которые рассчитывают покупатели на рынках развитых стран».

Деб Хенретта установила конкретные критерии успеха: «Мы решили, что нам нужны детские подгузники стоимостью не дороже яйца. Люди могли бы покупать их только по такой цене. Мы привели этот критерий в соответствие со стратегическим позиционированием продукта: детские подгузники позволяют бороться с распространением различных заболеваний, укрепляют здоровье детей, обеспечивают гигиенический уход, а также создают условия для хорошего сна младенцев. Все это привело к созданию нового предложения для потребителей».

Новый подход к созданию продукта с чистого листа потребовал и иного подхода к инновациям. По сложившейся традиции (как с подгузниками, так и с продуктами других категорий) основное внимание уделялось самой современной технологии производства. В данном же случае перед специалистами отдела исследований и разработок стояла несколько иная задача – удовлетворить конкретные дифференцированные потребности потребителей на развивающихся рынках путем создания продукта определенной стоимости. Это был новый подход к самому процессу инноваций и использованию этой ключевой компетенции P&G. Но задача оказалась вполне по силам отделу НИОКР компании P&G. В итоге она завоевала позиции лидера на рынке Китая в быстро растущей категории продуктов.

Принимая решение о том, где играть, чтобы выбрать подходящее поле игры, необходимо проанализировать ряд важных моментов (географическую зону, продукт, потребности потребителей и другие критерии). Выбор способов добиться победы определяет то, чем вы будете заниматься на выбранном поле. Условия выбора, такие как динамика конкурентной борьбы и ключевые компетенции компании, существенно отличаются в каждом конкретном случае, поэтому единой, простой классификации всех возможных способов добиться победы просто не существует. На высшем уровне принимается решение о том, какой стратегии будет придерживаться компания – лидерства по издержкам или дифференциации. Но конкретные способы ее реализации тоже зависят от контекста. Компании, придерживающиеся стратегии лидерства по издержкам, создают конкурентное преимущество на разных этапах: при поиске ресурсов, разработке продуктов, в процессе производства, дистрибуции и др. Компании, отдавшие предпочтение стратегии дифференциации, могут получить достаточно большую надбавку к цене за счет бренда, качества продукта, особого уровня обслуживания и т. д. Помните: нет одного, применимого во всех компаниях способа добиться победы. Даже на одном рынке можно придерживаться разных способов конкурентной борьбы и добиться успеха. Выбор происходит в ходе широкого и глубокого размышления, в контексте доступных компании направлений деятельности.

Большое значение имеет согласование практических действий компании с выбранными способами добиться победы. Стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации предъявляют разные требования к тому, что должна предпринимать компания. Структурирование компании с целью конкуренции на рынке как лидера по издержкам требует полной сфокусированности на их минимизации; при этом такие факторы, как стандартизация и систематизация, становятся ключевыми при создании ценности. Все, что требует особого подхода, может привести к росту издержек, следовательно, от этого нужно отказаться. В случае применения стратегии дифференциации сокращение издержек тоже играет определенную роль, но в центре внимания находятся не издержки, а потребители. Для такой компании главное – найти уникальный способ удовлетворения нужд потребителей, благодаря которому они будут готовы платить больше за предложенный продукт.

Поле игры и способы добиться победы нельзя считать независимыми переменными. В основе самых лучших стратегий лежит совокупность взаимно усиливающих друг друга альтернатив. Следовательно, дело не в том, чтобы сначала выбрать поле игры, затем способы добиться победы, а потом перейти к следующему этапу выбора. Хотя ради большей ясности мы описываем эти две темы в разных главах, они взаимосвязаны и должны рассматриваться в совокупности: какие варианты способов добиться победы имеют смысл на выбранном поле игры? И какое их сочетание наиболее целесообразно для вашей компании? Отыскав ответ на эти вопросы, можно приступать к анализу ключевых компетенций, необходимых компании для того, чтобы обеспечить реализацию выбранных стратегических решений.

Приложите максимум усилий к тому, чтобы найти новые способы добиться победы там, где в настоящий момент нет ни одного. Даже если при существующей структуре бизнеса у вашей компании нет явно доступного способа добиться победы, это совсем не значит, что его невозможно создать (а учитывая размер возможного выигрыша, сделать это целесообразно).

Однако не обманывайте себя. Если после долгих поисков вы так и не нашли надежного способа добиться победы, выберите другое поле игры или вообще удалитесь.