Таким образом, ситуация, которая складывается в компании, использующей стратегию лидерства по издержкам, существенно отличается от ситуации в компании, следующей стратегии дифференциации. В первом случае руководители, стремясь к более глубокому пониманию факторов издержек, вносят соответствующие изменения в методы работы. Во втором – постоянно пытаются углубить всестороннее понимание потребителей, чтобы найти уникальные способы удовлетворения их потребностей. В первом случае компания постоянно стремится сокращать затраты, а во втором – уделяет больше внимания построению брендов.

Рисунок 4–2

Требования стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации

Компании, придерживающиеся этих двух стратегий, совершенно по-разному воспринимают потребителей и по-разному обращаются с ними. Стратегия лидерства по издержкам заставляет жертвовать потребителями, предъявляющими к продукту особые требования, ради обеспечения стандартизации производства с целью сведения издержек к минимуму. При этом компания, выбравшая стратегию дифференциации, ревностно печется о своих потребителях. Если они хотят чего-то нового, она пытается вывести на рынок новый продукт, чтобы вызвать у них восхищение. Уход потребителя к конкуренту равносилен удару в самое сердце компании, так как он свидетельствует о провале ее стратегии в отношении этого человека. Это различие легко наблюдать на примере компаний Southwest Airlines и Apple. Предположим, будучи клиентом Southwest Airlines, вы говорите: «Мне вообще-то хотелось бы иметь возможность выбрать место, а также я желаю приземлиться в аэропорту “ОХара”, а не в “Мидуэй”, когда лечу в Чикаго». В таком случае в Southwest Airlines вам ответят: «Отлично, воспользуйтесь услугами United Airlines». Когда же потребители говорят: «Вот это да, iPad просто супер!» – в компании Apple воспринимают это как сигнал о необходимости создать следующее поколение iPad, еще лучше прежнего.

Однако и стратегия лидерства по издержкам, и стратегия дифференциации ставят условие: продукт компании должен чем-то отличаться от продукта конкурентов. Компания не станет лидером по издержкам, выпуская продукты точно такими же способами, как и конкуренты. При этом невозможно успешно реализовать стратегию дифференциации, выпуская продукт, аналогичный продуктам конкурентов. Для того чтобы достичь успеха в долгосрочной перспективе, нужно принимать взвешенные, творческие решения при выборе способов добиться победы и неизменно обеспечивать потребителям более высокую ценность по сравнению с конкурентами, а также создать устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество – единственное средство защиты, имеющееся в распоряжении компании. Разница между доходом и издержками компании, обеспечившей себе конкурентное преимущество, больше, чем у других компаний, занимающихся аналогичной деятельностью. Поэтому маржу компания может направить на борьбу с конкурентами, у которых недостаточно ресурсов для защиты своих позиций. Свое преимущество можно использовать ради победы. Концепции лидерства по издержкам и дифференциации довольно просты, но весьма эффективны, так как помогают честно оценивать свои стратегии. Многие склонны характеризовать себя как добивающиеся победы за счет высокой эффективности производства или доверительных отношений с клиентами. На первый взгляд это неплохая стратегия, но, если в действительности она не приводит к серьезному сокращению издержек или готовности покупателей платить более высокую цену за продукт, значит, она неэффективна. Компания P&G придерживается стратегии дифференциации по всем продуктовым категориям на всех рынках, что позволяет ей устанавливать более высокую цену на свои продукты.

За последнее десятилетие истинность принципа «победитель получает все» подтвердилась множеством примеров. Самые показательные – примеры Toyota, Walmart и Dell, но тот же принцип применим и к Microsoft, Apple и Google. По идее, та или иная компания находит единственный в своем роде способ участия в конкурентной борьбе и организует свою работу в таких масштабах, что это позволяет ей использовать свое преимущество по максимуму до тех пор, пока она не завоюет весь рынок. Тем не менее, уже после того как компания Walmart была объявлена безоговорочным победителем, на рынке появились такие игроки, как Target на одном фронте и Dollar Stores – на другом. Dell уступила часть своего рынка возродившейся HP, а в настоящее время теряет рынок из-за повсеместного распространения планшетов (в том числе iPad) в сегменте устройств высокого класса, а также недорогих импортных компьютеров Lenovo и Acer – в сегменте устройств с ограниченными функциональными возможностями. Toyota все еще претендует на лидерство в глобальной автомобильной отрасли, но ее доля на рынке сократилась на 15 процентов. А Microsoft столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны планшетов и смартфонов, работающих на основе альтернативных операционных систем. Apple ведет жестокую борьбу с Android. Google соперничает с Facebook. И разумеется, сейчас Google и Apple конкурируют друг с другом. Идеальной стратегии, обеспечивающей постоянную победу, не существует. Практически в любой отрасли найдется множество разных способов одержать победу. Именно поэтому так важно сформировать в своей компании такую компетенцию, как стратегическое мышление.

Способность стратегически мыслить помогает находить выход из трудных ситуаций – таких как та, в которой оказалось подразделение P&G по выпуску стирального порошка Gain. В определенный момент бренд Gain едва не прекратил своего существования: он продавался лишь в нескольких южных штатах США. В конце 1980-х бренд-менеджер этого направления Джон Лилли отправил служебную записку Джону Смейлу, в то время СЕО P&G, с рекомендацией закрыть этот бренд. Смейл вернул записку Лилли с припиской: «Джон, будьте добры, сделайте еще одну попытку». Смейл не подверг сомнению доводы, изложенные в отчете Лилли, он просто хотел дать Gain еще один шанс, хотя вероятность успеха была ничтожно мала.

Чтобы дать бренду еще один шанс, команда Gain (ее возглавляла бренд-менеджер Элени Сенегос) решила пересмотреть стратегические варианты для поля игры и способов добиться победы. И тоже начала с потребителей. Бренд Tide – однозначный лидер рынка – занимал весь сегмент универсальных моющих средств. Однако данные о сегментации потребителей свидетельствовали, что небольшую группу, приверженцев Gain не удовлетворяет ни Tide, ни любой другой конкурирующий продукт. Для них были очень важны сенсорные ощущения, возникающие при использовании стирального порошка: его запах в коробке, в процессе стирки и особенно аромат выстиранного белья. Эти потребители воспринимали его как подтверждение чистоты. В то время не продавалось ни одного бренда, рассчитанного на любителей аромата, то есть на тех, кто хотел бы чувствовать приятный запах, открывая пакет со стиральным порошком, затем при стирке и сушке, а затем и тогда, когда чистое белье лежит в шкафу. Бренд Gain мог заполнить эту нишу.

Сделать так, чтобы стиральный порошок Gain удовлетворял запросы любителей аромата, можно было, опираясь на опыт P&G в применении ароматических веществ, накопленный в процессе разработок других продуктов. Мы уже упоминали, что как крупнейшая в мире парфюмерная компания P&G занимается не только выпуском духов, но и использует ароматические вещества практически во всех своих продуктах с целью обеспечения уникального опыта взаимодействия потребителей с ними. В основу позиционирования бренда стирального порошка Gain, рассчитанного на любителей сенсорных ощущений, была положена способность P&G создавать стойкие ароматы, которые не исчезали бы на протяжении всего процесса использования продукта, и принято решение всячески подчеркивать это его свойство. В итоге упаковка стирального порошка Gain претерпела кардинальные изменения, превратившись в яркую и бросающуюся в глаза. Она как будто говорила покупателю: «Если вы любите сильный, смелый аромат, этот продукт – для вас». Команда бренда Gain усердно работала над тем, чтобы новое позиционирование проявлялось и в выкладке порошка на полках магазинов, и в рекламе. Сейчас Gain – один из крупнейших брендов P&G стоимостью миллиард долларов, хотя продается он только на территории США и Канады. А побудительным мотивом для столь разительных перемен послужила просьба Джона Смейла подумать еще раз и найти новый способ добиться победы.