КОМБИНАЦИЯ ГРУПП ПРОДУКТОВ

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-СКЛАД»/

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ»,

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-СКЛАД»/

«ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-ЗАКАЗ»,

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ»/

«ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-ЗАКАЗ»

Некоторые группы содержат продукты как «производства-на-заказ», так и «производства-на-склад». Другие группы содержат продукты «завершения-на-заказ» и «производства-на-склад». Или «завершения-на-заказ» и «производства-на-заказ». В этих случаях может оказаться полезным разбить группу продуктов на две подгруппы: одну подгруппу, скажем «производства-на-заказ», и другую подгруппу – «производства-на-склад». Эти подгруппы следует рассматривать отдельно на шагах планирования спроса, планирования поставок и на предварительном совещании.

После этого, перед совещанием руководства, объедините эти две подгруппы в одну группу на общей таблице. Эта таблица может оказаться несколько иной. Для комбинации «производство-на-склад»/«производство-на-заказ» она практически наверняка должна содержать секцию запасов и секцию обязательств по поставкам по заказам, с тем чтобы обе величины были видны. Также может быть полезно формировать два компонента для секции спроса – по продуктам «производство-на-склад» и «производство-на-заказ». Подобный же подход может быть применен для групп «производства-на-склад»/«завершения-на-заказ».

Комбинация групп: собственного производства и продуктов, произведенных подрядчиками

Компания D ведет контейнерный бизнес. Для одной из групп продукцию производят собственные заводы (каковых тринадцать), а также заводы отечественных подрядчиков и заводы подрядчиков из Азии.

В этом случае группу продуктов разбивают на три различные подгруппы по источникам поставки. Подгруппы рассматриваются отдельно на стадиях планирования спроса, планирования поставок и на предварительном совещании. На совещании руководства будет рассматриваться единая таблица группы продуктов, которая в данном случае будет содержать отдельную информацию для каждого их трех типов источников поставки.

Запасы в регионах

Компания В продает продукцию через дистрибьюторов и представительства, которые держат запасы продукции. Запасы представительств – консигнационные, компания В владеет ими, пока они не будут проданы. Чтобы объемное планирование продаж и операций было эффективным, эти запасы тоже нужно учитывать. В противном случае ключевой компонент стороны поставок для баланса спроса и поставок будет отсутствовать и решения будут менее эффективными.

Запасы продукции компании В у дистрибьюторов – не консигнационные. Дистрибьюторы владеют ими. Однако должна ли компания В рассматривать эти запасы продукции, даже если она ими не владеет? Да. Мы считаем это обязательным. На самом деле эти запасы даже важнее, чем запасы представительств. Но почему? Потому что они значительно больше. У дистрибьюторов сосредоточено намного больше запасов продукта, чем в представительствах.

Итак, для эффективного балансирования спроса/поставок вы должны учитывать запасы продукции в регионах независимо от того, кто ими владеет.

Билл Монтгомери, один из наших коллег, указывает, что весьма полезно вовлекать представительства и дистрибьюторов в процесс прогнозирования. Здесь также может быть применен принцип Парето: контактировать с крупными дистрибьюторами и представительствами. Кроме того, может быть полезно контактировать с некоторыми контрагентами, которые отличаются более низкими запасами, но «высокой ценностью», – с теми людьми, которые особенно хорошо знают рынок и хорошо «чувствуют» последние тенденции.

Объемное планирование продаж и операций для нефизических продуктов

Компания М работает в аэрокосмической отрасли. Одна из ее групп помимо прочих продуктов производит высокотехнологичные приборы для быстролетающих аппаратов: космических кораблей, спутников и ракет. В группе систем есть несколько отдельных подразделений, которые производят и продают продукцию. Однако разработка продуктов делается централизованно.

Отдел разработок и развития продуктов выполняет работы для производственных подразделений и, кроме того, выполняет сложные инженерные проекты для Национального агентства аэронавтики и космических исследований и других учреждений. Таким образом, на услуги этого подразделения имеется очень разнообразный спрос. Кроме этого, отдел разработок и развития продуктов имеет ограниченный ресурс талантливых инженеров, который за короткое время не может быть пополнен.

Может ли здесь применяться объемное планирование продаж и операций, даже если в этой ситуации мы не имеем дела с физическими продуктами?

Вице-президент группы тоже задал себе этот вопрос. Он попросил специалистов разработок и развития продуктов подумать над тем, как использовать объемное планирование продаж и операций после того, как этот процесс был успешно внедрен в производственных подразделениях. Отдел разработок сумел адаптировать объемное планирование продаж и операций для своих специальных операций. Некоторая информация, отражаемая на совещаниях, у них была иной, но сам процесс был практически идентичен тем, которые используются в подразделениях, производящих и продающих продукцию. (См. также отчет о практике: Worldwide Support Group.)

Мы сталкиваемся с тем, что объемное планирование продаж и операций все чаще и чаще используется организациями, которые действительно не продают физический продукт: банками, розничной торговлей, компаниями, отдавшими 100% производства подрядчикам, и т. д. Нигде не написано, что вы должны производить физический продукт, чтобы извлечь пользу из этого инструмента. Если вы испытываете проблемы балансировки спроса на нефизические продукты и поставок, то объемное планирование продаж и операций может очень вам помочь.