Шрифт:
Перебои поставок
Противоположностью скачка спроса является «перебой» в поставках. Так же как и скачки спроса, перебои бывают от незначительных до очень серьезных. Самые незначительные проблемы поставок обычно решаются людьми на производстве, менеджерами по закупкам и по цепям поставок. Это рассматривается как часть их работы, и они привыкли делать это.
Например, на рис. 21.1 в верхнем левом квадрате представлен случай брака нескольких партий продукции. Если этот продукт принадлежал к категории С (не очень важный продукт), тогда решение будет приниматься на соответствующем уровне организации с выполнением соответствующих корректирующих воздействий. С другой стороны, если продукт принадлежит к сверхважным (класс «Супер-А») и компания не сможет отгружать этот продукт в течение нескольких недель, ситуация будет намного серьезнее.
Перебои поставок, такие как эти, можно рассматривать примерно тем же самым образом, что и скачки спроса, так как они приводят к таким же внезапным резким нарушениям равновесия спроса и поставок. Процесс устранения последствий в этом случае во многом тот же самый.
Компания может, как и при скачках спроса, использовать разновидность процесса объемного планирования продаж и операций, называемую мини-циклом. Отличие от предыдущего случая в том, что фаза планирования поставок начнется, вероятно, первой, а затем будет проводиться фаза планирования спроса. После этого, вероятно, потребуется еще раз вернуться к планированию поставок. Это не так уж отличается от ситуации, рассмотренной в приложении 5, для «сильно варьирующих» поставок.
Если ситуацию можно исправить на фазах планирования спроса или планирования поставок, то прекрасно – проблема рассмотрена и решена. Если нет – проблема выносится на рассмотрение предварительного мини-совещания, а при необходимости – мини-совещания руководства.
Предсказание рисков
Пока мы говорили в основном о ликвидации последствий разрывов. Теперь сконцентрируем внимание на предсказании возможных разрывов. Это вопрос важен, так как «унция профилактики лучше фунта лекарства».
Касательно стороны спроса доктор Ларри Лэпайд из MTI Center for Transportation & Logistics определяет хеджирование, отсрочку, агрегирование и создание буферов поставок как подходящие стратегии для снижения риска изменения спроса [44] . Эти стратегии применимы и к стороне поставок. И конечно, все они очень полезны в рамках объемного планирования продаж и операций.
Коллега Ларри по MTI Иосси Шеффи исследует вопрос предсказания рисков в своей книге, которая была упомянута ранее в этой главе: «The Resilient Enterprise». Он утверждает, что первой линией обороны при приближении катастрофы обычно является создание избыточности: дополнительных запасов, дополнительных мощностей, привлечение альтернативных поставщиков и т. д. Мы верим, что процесс объемного планирования продаж и операций по своей логике предназначен для того, чтобы служить форумом для первоначального обсуждения такого рода избыточности и ее последующего видоизменения и совершенствования.
Эти решения должны приниматься в рамках объемного планирования продаж и операций, потому что величина риска меняется со временем, риски появляются и исчезают. Процесс объемного планирования продаж и операций, обеспечивающий хорошую видимость будущего и ежемесячное участие высшего руководства, – это как раз тот процесс, который нужен в этих ситуациях.
Отчет о практике: ОТС Consumer Products
Описание компании . Компания ОТС Consumer Products разрабатывает, производит и продает безрецептурные лекарственные средства. Основные клиенты компании: крупные торговые сети (например, WalMart, Target), сети аптек ( Walgreens, CVS) и супермаркеты ( Kroger , Safeway).
Опыт компании . ОТС является опытным и очень успешным пользователем объемного планирования продаж и операций. Компания уверена, что этот процесс, помимо всего прочего, позволяет:
1. Своевременно определять проблемы.
2. Более эффективно и адекватно принимать решения.
3. Обладать большей гибкостью в ситуациях перемен и конфликтов.
Компания эффективно использует мини-цикл объемного планирования продаж и операций в борьбе с риском разрывов цепи поставок. Интересно то, что они используют процесс объемного планирования продаж и операций как для устранения последствий разрывов, так и для их предсказания.
Вот два примера.
Устранение последствий . Несколько лет назад один из основных заводов ОТС тяжело пострадал от серии ураганов, что привело к невозможности поставлять некоторые лекарственные формы одного из самых популярных продуктов. Мини-цикл объемного планирования продаж и операций в ОТС требовал еженедельных встреч интегрированных межфункциональных групп для принятия решений по продукту и выстраивания приоритетов клиентов, а также о том, как взаимодействовать с клиентами. Высшее руководство было задействовано в этом процессе путем периодических консультаций и официальных презентаций на совещаниях руководства. В компании делали это до тех пор, пока не достигли целевых уровней запасов, и ситуация нормализовалась, после чего руководство решило расформировать команду мини-цикла. ОТС использует этот же процесс и для работы со значительными изменениями спроса.
Предсказание . Во второй половине 2007 г. компания ОТС на всякий случай создала межфункциональную группу мини-цикла объемного планирования продаж и операций после получения информации о готовящемся пересмотре дозировок детских лекарств против кашля/простуды. Это создавало значительную угрозу для уровня обслуживания клиентов и уровня запасов. Группа мини-цикла провела сценарное планирование для высшего руководства, и, таким образом, компания была готова быстро и эффективно ответить в случае отзыва продукта.
Мораль истории . Мы верим, что опыт компании ОТС Consumer Products и других компаний доказывает, что процесс объемного планирования продаж и операций может играть важную роль для предотвращения рисков и устранения последствий их реализации.
Вот пример процесса объемного планирования продаж и операций, поддерживающего предсказание риска. Мы обратимся опять к нашим друзьям из компании «Превосходные изделия». С тех пор как мы с ними расстались, они внедрили процесс объемного планирования продаж и операций, и это дало прекрасные результаты. Послушаем, что говорится на совещании руководства.
Хороший день для «превосходных изделий»
Владелец объемного планирования продаж и операций: С тех пор как мы внедрили новые продукты в группу 5, продажи сильно возросли. Прогноз отдела маркетинга для этой группы с начала лета равен 100 тыс. единиц в месяц. Из этого видно, что к ноябрю нам потребуется дополнительное оборудование для завода А. Длительность цикла для приобретения, установки и ввода оборудования в эксплуатацию равна шести месяцам. Это значит, что мы должны будем сделать заказ через три месяца, а именно – в мае.
Президент: Насколько ваши специалисты по маркетингу уверены в своих прогнозах? Каков диапазон разброса прогноза?
Вице-президент по маркетингу: Мы уверены в своих прогнозах. Верхняя граница 120 тысяч, а нижняя – 80 тысяч [45] .
Президент: Давайте проверим эти разные варианты с точки зрения закупки нового оборудования.
Владелец процесса: (просит показать график пессимистического прогноза): Как вы можете здесь видеть, при 80 тысячах мы не нуждаемся в новом оборудовании до февраля. А вот... (просит показать график оптимистического прогноза) ...картина для 120 тысяч. Как вы видите, из нее следует, что новое оборудование понадобится в августе. Это значит, что мы должны заказывать его сейчас.
Вице-президент по операциям: Мы имеем тут дело с двумя различными стратегиями использования мощностей, опережающей и догоняющей. Если мы заказываем сейчас, мы подвергаем себя риску избыточных мощностей в течение многих месяцев. Если мы не будем торопиться и не будем покупать оборудование сейчас, а оптимистический прогноз осуществится, то мы понесем дополнительные издержки на сверхурочные и ускорение темпов работ, не обеспечим должный уровень обслуживания клиентов и потеряем продажи.