Я уж не говорю про эмоциональное выгорание персонала, снижение качества выполнения работ и повышение количества допускаемых ошибок и брака из-за вынужденной деятельности в режиме постоянных авралов.

И, в-третьих, довольно распространено явление, когда обязанности сотрудника определяются не конечным результатом, который нужно получить на закрепленном за ним участке работы, а исходя из набора его персональных «гениальностей» по принципу: «раз у него хорошо получается, давайте теперь он будет делать еще и вот это». То есть функции должности складываются «исторически» и стихийно, «от человека». В результате и получается как в примере, который я приводила выше: офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а директор сочиняет статьи и рисует 3D-схемы.

Кроме того, что становится непонятно, сколько же реально нужно платить управленцу, выполняющему работу рядового сотрудника, и рядовому сотруднику, выполняющему работу более высокой квалификации, так еще и возникают проблемы в случае увольнения одного из трудящихся. Ведь довольно сложно найти «соискателя-близнеца», который бы обладал точно таким же набором «талантов», как и его предшественник:

Мне это напоминает попытку втиснуть круглые колышки в треугольные отверстия. Как правило, после нескольких отчаянных попыток руководители пытаются заново «сложить пазл» и начинают снова перекраивать функции сотрудников. А это неизбежно приводит к очередным «косякам».

Как же правильно распределить функциональные обязанности сотрудников?

Для начала составьте перечень всех функций, которые выполняются в вашей компании в течение рабочего дня, недели и месяца, а также тех, которые носят разовый характер или выполняются очень редко. Далее выделите и сгруппируйте сходные по типу и сложности виды работ, требующие примерно одного и того же объема знаний, умений, навыков и одинаковых способностей.

Например, вы можете взять за основу следующую классификацию:

* работа с людьми (с клиентами: по телефону и лично, взаимодействие с сотрудниками, влияние на широкие массы);

* работа с документами (заполнение, проверка);

* работа с техникой (эксплуатация, ремонт, настройка);

* работа с материальными ресурсами (с наличными и безналичными деньгами, с ценными материальными ресурсами: оборудование, материалы, товар);

* физическая работа;

* работа с информацией (поиск информации, распределение, вычислительные операции, анализ, создание нового).

Затем, руководствуясь объемом и периодичностью работ на каждом участке, определите необходимое количество исполнителей для каждого сегмента. Возможно, вы придете к выводу о необходимости найма дополнительных людей. Или, наоборот, о сокращении штата.

Следующий шаг – закрепите ответственных сотрудников за каждым участком работы. Здесь полезно руководствоваться следующими правилами.

Во-первых, на каждом участке должен быть только один (!) ответственный. Почему это важно, я рассказала выше.

Во-вторых, еще раз повторюсь, сегменты работы должны быть однородными. Не делайте из своих людей «человеков-оркестров». Многие руководители хотят, чтобы их работники были взаимозаменяемы. Однако это достигается не за счет попытки посадить человека сразу на 3 стула, а посредством детального прописывания рабочего процесса для каждой должности. Имея такую инструкцию, любой сотрудник сможет сносно выполнять чужую работу во время отсутствия ее основного исполнителя. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах.

Кроме того, правильная «нарезка» и группировка функциональных обязанностей (в том числе с учетом необходимых для данной должности способностей) здорово облегчит решение кадрового вопроса на будущее: вам будет гораздо проще найти «толкового» человека на это место.

Так, распределяя функции менеджеров по работе с подрядчиками для одного из моих заказчиков (агентство по организации праздников), мы произвели следующее разделение зон ответственности. Первый менеджер должен отвечать за техническое оснащение проекта (свет, звук, пиротехника и т. д.), второй – за декорации, костюмы и реквизит, а третий находить актеров и прочие творческие коллективы.