Осадчук Оксана Михайловна
Шрифт:
Продумайте меры взыскания за недобросовестное отношение к поставленной задаче: от выговора с занесением в личное дело до штрафа. Обязательно проконтролируйте выполнение вашего распоряжения, иначе подчиненные быстро «просекут», что ваши наказы выполнять не обязательно и им за это ничего не будет. Соответственно, и работать они будут «по старинке», а ваши попытки провести в компании изменения канут в лету.
Так, вы можете к назначенной дате организовать тестирование персонала на знание новых стандартов работы и тем сотрудникам, которые не выполнили или плохо справились с задачей, установить «исправительный срок» в 1–2 дня. После этого проведите повторное тестирование и к тем, кто и в этот раз проигнорировал ваше распоряжение, примените соответствующие меры наказания, невзирая на былые заслуги «провинившихся».
Не поддавайтесь искушению ограничиться уговорами и/или просто «пожурить». Практика показывает, что убеждения «на словах» не помогают, и каждый раз люди будут надеяться, что «авось пронесет».
● Барин приезжает в свое имение. На следующий день идет с управляющим и осматривает свои владения. Идут тропой, которая неожиданно упирается в ручей.
– Слушай, Прохор, – говорит барин управляющему, – к следующему моему приезду в имение сделай так, чтобы мы могли этот ручей посуху перейти – ну, какой-нибудь мостик сделай, на худой конец, доску обыкновенную брось, чтобы не портить такой приятной прогулки.
Уехал барин. Через год опять приезжает, опять делают с управляющим обход, подходят к ручью, а там ничего нет. Барин вздыхает и молча бьет со всей дури управляющего в ухо. Тот падает, барин молча уходит.
На следующий день барин пошел на охоту, подходит к ручью в болотных сапогах – а там мост расписной. Подзывает управляющего:
– Послушай, Прохор, как так? Год не могли даже доску кинуть, а тут за ночь целый мост отстроили?
– Так, ить, раньше не было твердого указания, барин…
Доносите серьезность ваших намерений, наказывая рублем. Это могут быть разовые штрафы, понижение сотрудника в категории, уменьшение премиальной части оклада за «сумму» нарушений в течение месяца и пр. Или же и вовсе прощаясь с нелояльными сотрудниками. Часто 1–2 показательных увольнений бывает достаточно, чтобы у остальных вдруг все стало получаться и претензии испарились сами собой. Кроме того, в большинстве случаев научить нового человека «с нуля» гораздо легче, чем переучивать.
Если же оставить в фирме «непокорных» работников, то это, во-первых, будет «дурной пример» для остальных, а во-вторых, эти «троянцы» изнутри могут так разложить коллектив, что потом вы будете вынуждены заменить полностью весь персонал.
● У меня есть команда менеджеров. Среди них есть человек, который хочет подмять под себя коллектив, но делает это не в открытую, а так, потихоньку… Когда у нее плохое настроение, она портит его другим менеджерам. Когда я присутствую в эти моменты, она замолкает и ничего не говорит, а любит за спиной говорить, втихую ходить жаловаться. Из-за этого менеджера убрали предыдущего начальника отдела продаж и трех менеджеров. Работает она здесь давно, около 4 лет. Соответственно, пока у нее сильный козырь в том, что она долго работает. Я делал анализ ее работы – все клиенты уволенных менеджеров были переданы ей, она справляется со своей работой, делает ее профессионально, но в личном плане разлагает коллектив, из-за нее беспорядок, постоянно приходится напрягаться по этому поводу и выпытывать некоторые рабочие моменты.
(Из частных разговоров с руководителями)
Запомните: раковую опухоль нужно удалять своевременно. Не бойтесь оказаться «плохим». Нет, я, конечно, не призываю вас становиться тираном. Я всего лишь ратую за одинаково справедливую требовательность к каждому сотруднику компании.
Можно любить тех, кому приказываешь, но нельзя говорить им об этом.
(Антуан де Сент-Экзюпери)
В конце концов, у вас здесь не клуб по интересам. Вы платите людям за то, что они работают по установленным вами правилам. Причем эти правила могут меняться в одностороннем порядке. И если вы позволите сотрудникам «продавить» вас и изменить правила «под себя» так, как удобно им, вы можете в итоге получить совсем не тот результат, который ожидали увидеть, когда затевали все эти перемены.
Это только кажется, что «ладно, вот тут чуть-чуть уступим», «здесь снизим требования», «а это, может, и вовсе не обязательно». На самом же деле только безукоризненное следование правилам – залог стабильного получения результата.
● Хочешь испечь вкусный торт – следуй правилам (рецепту): яйца нужно взбивать отдельно, муки класть ровно 200 г, выпекать ровно 6о минут и только при температуре 200 градусов.
Хочешь доехать из пункта А в пункт В – следуй правилам дорожного движения: держись правой полосы дороги, останавливайся на красный свет светофора, не обгоняй по сплошной.
Хочешь похудеть – следуй правилам здорового образа жизни: потребляй меньше калорий, чем расходуешь, занимайся спортом, ешь больше овощей и фруктов и меньше жирного и сладкого и т. д.
Представьте, какой начался бы бардак, если бы все автомобилисты ездили не так, как положено, а как им вздумается? А что будет, если вместо муки в торт положить соль? Или добавить не 200 г муки, а полкило? Или выпекать не 6о минут, а всего 6? Получите вы тот результат, который ожидаете?
Так и здесь. Если вы твердо решили внедрить изменения в компании, действуйте, несмотря ни на что, строго требуйте от персонала соблюдения всех пунктов, как задумано. И без сожалений прощайтесь с теми, кому оказалось с вами «не по пути». Иначе ваше время и прочие ресурсы, потраченные на разработку новой стратегии, будут использованы впустую, и воз так и останется на прежнем месте. А это значит, что вы по-прежнему будете терять прибыль.
● Поучительная история