Такая демонстрация подтверждает факт субъективного времени и позволяет мне говорить о том, что время является самым пластичным ресурсом в руках человека, его можно ускорять и замедлять, делать плотно структурированным, насыщенным интересными задачами.

Приемы организации цветных команд и жребия применяются, если в формат семинара вводится командная работа. Участники получают задание по теме семинара и организуются в группы по пять – семь человек для его обсуждения. Они выбирают презентера, который потом выступает на общем обсуждении, докладывая результат работы команды.

Если списочный состав участников семинара доходит до 15–17 человек, то для обсуждения могут быть организованы три группы, соответственно, по результатам будут выступать три презентера. Очередность выступ лений имеет значение, поскольку каждый выступающий сможет учесть информацию, полученную от предыдущего. И в этом смысле интереснее всего выступать последнему: он может не только презентовать результат дискуссии своей группы, но и подвести итоги общего обсуждения.

Чтобы соблюсти принцип справедливости в организации очередности выступлений, участникам можно предложить самим договориться, кто и за кем выступает. Однако нередко люди уходят от такого решения и обращаются к тренеру с просьбой определить очередность.

Для сохранения активной позиции участников на семинаре лучше не идти навстречу такому пожеланию и предложить жребий. Команды я формирую по цветовому принципу: красная, синяя, зеленая. На стол, где проходит обсуждение полученного задания одной из команд, я ставлю сложенный лист, подписанный фломастером соответствующего цвета. Цвет команды выбирается произвольно и не несет никакой дополнительной психологической нагрузки, то есть не являет ся предметом интерпретаций.

Анализ кейсов – отличный прием для динамичного, живого интерактивного семинара. Бывает, что сами слушатели рассказывают конкретные ситуации из своей работы, чтобы обсудить их на обучении. Но бывает, что примеры группы мы обсудили, а учебное время, запланированное для интерактива, осталось. В этом случае я предлагаю свои кейсы, которые взяты из практики моей консалтинговой работы. Как правило, это простые, легкие ситуации, без отягощения цифрами, статистикой и финансовыми показателями. Приведу несколько кейсов из моего раздаточного материала МВА по модулю «Персонал».

Ситуация 1

Руководитель компании пригласил внешнего консультанта и сделал заказ по выявлению неформальных лидеров в компании. Консультант спросил о цели такого заказа. Руководитель ответил: «Я хочу перевести их в другие подразделения. Некоторых, возможно, уволю».

Вопросы:

1. Как вы считаете, прав ли руководитель?

2. Если вы считаете, что руководитель прав, аргументируйте свою точку зрения.

3. Если вы считаете, что руководитель ошибается, в чем состоит его ошибка?

4. Какой принцип управления он не учитывает?

Ситуация 2

Молодая сотрудница получила повышение в должности и заработной плате. Несколько месяцев она была очень довольна и просто горела на работе. Однако наступил момент, когда ее мотивация стала снижаться. Она подумывала даже о переходе в другую компанию.

Вопросы:

1. Как вы думаете, каковы причины снижения мотивации в данном случае?

2. Если бы вы были руководителем компании, какие меры предприняли для стабилизации ее на работе?

Ситуация 3

В одной российской компании руководитель и основатель проявлял повышенную раздражительность и несдержанность на работе. Он мог кричать на подчиненных, бросаться в них папками, телефонами, применять нецензурные выражения и т. п. В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала.

Вопросы:

1. Как вы считаете, в чем может быть причина несдержанности руководителя?

2. Если бы вы работали в такой компании, вы бы уволились?

3. Что бы вы порекомендовали такому руководителю?

Ситуация 4

В крупной российской компании, которая еще в советское время была одним из лидеров в своей отрасли, часть сотрудников достигла очень зрелого, послепенсионного возраста. Многие из них имели серьезные заслуги, опыт, ценные знания. Но мешали успешной адаптации молодых, не делились опытом, конфликтовали.

Молодежь тоже отвечала острой критикой в адрес «стариков». В компании было явное противостояние «старых» и «молодых». Надо было решить две важные задачи : организовать институт наставничества и проводить пенсионеров на пенсию.

Но генеральный директор, для которого многие «старики» были учителями и помощниками в его карьере, никак не мог решиться на активные действия.

Вопросы:

1. Как вы считаете, с чего следует начать кадровую работу?