Шрифт:
Важно понимать, что такое мотив.
Представьте себе паровоз, который находится в точке А. Результат мотивации – это точка Б. Вы активировали мотив, то есть человек захотел попасть из точки А в точку Б – сесть в паровоз. Но от того, что он захотел, паровоз не поедет.
Поэтому, чтобы человек попал в нужную точку Б, следует активировать не только мотиватор, но и определенную деятельность: чтобы он пришел и сел в паровоз, в топку подкидывали уголь.
Процесс мотивации заключается не только в поиске мотива и его превращении в цель. На этом нельзя останавливаться, сам человек до результата не дойдет.
Процесс мотивации заключается и в том, чтобы проследить, как человек сел в поезд, убедиться, что поезду хватает угля для движения и что он доехал до пункта назначения, довез своего пассажира.
Еще важно понять, что из себя представляет сама цель. Цель = желание (мечта, мотив) + временные ограничения (когда мечта должна воплотиться в жизнь), или дедлайн, + наказание за недостижение цели. Только так все работает.
Система мотивации
Здесь вы определитесь с целями (компании, подразделения, работника) и создадите под них свою систему мотивации.
Как формируются планы, из которых вытекает мотивация
У вас в организации есть два отдела, в каждом по 10 работников. Допустим, фирма должна получать 200 000 рублей в месяц, чтобы работать в расчетную прибыль.
Соответственно, какой план продаж на каждый отдел? Если думаете, что по 100 000, то сильно ошибаетесь. Такого не будет никогда!
В среднем план нужно увеличивать на 15–20 % в зависимости от отрасли и возможностей. Где-то могут быть и 10 %. Желательно завышать план на 20 %, то есть на каждый отдел должно быть по 120 000 рублей. Это минимум! Тогда в конечном итоге компания получит за месяц 200 000 рублей.
У вас есть по 10 работников в каждом отделе. Какой план выставить каждому, если общая сумма по фирме – 200 000 и на каждый отдел – по 120 000? На каждого работника нужно добавить минимум 15 %, тогда вы в среднем получите 10–12 %, которые нужны.
Обязательно найдутся сотрудники, которые заболеют, и в конечном итоге вы получите требуемые 100–120 000 рублей с отдела, необходимые для месячной нормы в 200 000. А когда не сезон, будет еще большая «посадка».
Итак, чтобы создать механизм управления по целям, сначала нужно определить цели для компании в целом, для подразделения и для работника. Затем выставить планы на каждое звено и каждого работника, а еще – KPI, то есть коэффициент полезного действия.
Рассчитываем коэффициенты полезного действия
Для каждого сотрудника выставляется несколько коэффициентов полезного действия – как минимум по прибыли и по клиентам.
Те, кто занят в продажах, согласятся, что если сотрудники, например, не работают с новыми клиентами и не привлекают их, рано или поздно база «проседает», причем происходит это резко, в один прекрасный день.
Поэтому на каждого сотрудника должен быть еще один коэффициент, который заставляет его набирать новых клиентов. И другой – по привлечению минимального количества новых клиентов. Это обязательно! Также необходим коэффициент по степени недовольствам или жалобам клиентов. Например, две жалобы клиентов за месяц вы можете принять, а если больше – будут налагаться штрафы. Затем по вопросам дисциплины: не более трех опозданий, свыше – наказания.
Итак, KPI должно быть несколько на каждого сотрудника.
Например, у сотрудника норматив в неделю 25 000 рублей и при этом есть дневная норма по продажам. Три дня он работает с клиентами напрямую. Два дня развозит образцы. Дневная норма по продажам – 10 000, умножаем ее на три и получаем теоретически 30 000 при недельной норме в 25 000. Кроме того, он должен каждый день приводить трех новых клиентов в базу.
Такие вещи обязательны для вознаграждений, которые формируются исходя из целей. Если вы создаете управление предприятием и мотивацию сотрудников по целям, должны учитывать не только сам факт продаж.
Продажи – вещь краткосрочная, поэтому нужны действия, которые ведут на «длинное плечо» (скажем, набор новой клиентской базы) и на критерии, стабилизирующие ситуацию (например, дисциплина, жалобы клиентов и т. п.).
Итак, необходимо для каждого сотрудника, а затем – для каждого подразделения (отдела) определить коэффициент полезности человека и KPI. Аналогичное разделение KPI осуществляется по каждому параметру, в том числе по клиентам, жалобам, дисциплине и т. д.
Источник увеличения продаж
Залог денежного успеха
Каждый день жизнь преподносит нам подарки в виде тех или иных возможностей поменять 500 рублей на 1000 долларов. Поверьте нам! Вы ежедневно получаете шанс заработать кучу бабок, но что вы делаете с этим шансом? Сидите и думаете! Вам что, не нужна 1000 долларов? Просто так, почти не прилагая усилий.
Рассказывает А. Белановский
Как-то раз я вышел на улицу и стал предлагать прохожим поменять их 500 рублей на 1000. Одни думали, что это шутка. У других просто не было с собой денег, а одолжить не у кого. Некоторые просто ухмылялись: «Чудак какой-то! Взял и профукал такие бабки!»