Это правило верно даже в отношении высших эшелонов руководства корпорациями. Недавно профессора в области стратегий поведения Итхай Стерн и Джеймс Вестфаль исследовали поведение руководителей в 350 крупных промышленных и финансовых компаниях США, рассчитывая понять, как люди добиваются мест в советах директоров. Эти вакансии высоко ценятся в среде руководителей, так как гарантируют шестизначные доходы, обеспечивают высокий общественный статус и предоставляют доступ в среду корпоративной элиты.

Берущие считают, что наилучший способ получить лакомое место — любыми методами втереться в доверие к вышестоящим. Они прямо осыпают комплиментами директора своей компании или делают это косвенно, вознося ему хвалы в присутствии его друзей. Однако Стерн и Вестфаль пришли к выводу, что лесть работает только в тех случаях, когда сочетается с поиском совета. Люди, добившиеся высоких мест, не просто делали комплименты СЕО, не только хвалили его профессиональные достоинства, но и спрашивали, как можно добиться таких же успехов. Когда ответственные сотрудники обращались к СЕО именно в такой манере, он с большей вероятностью рекомендовал их к избранию в совет директоров.

Такого рода обращение — это одна из форм общения с позиции слабости, сочетающая демонстрацию уязвимости, вопросы и неуверенность речи. Спрашивая у других людей совета, мы ставим вопрос, открывающий неопределенность нашего положения и делающий нас уязвимыми. Вместо того чтобы уверенно утверждать, что мы знаем ответы на все вопросы, мы открыто допускаем, что наш собеседник превосходит нас своим знанием. Берущие и обменивающие обычно стесняются спрашивать совета. С точки зрения берущего такое обращение означает признание в том, что у него нет ответов на какие-то важные вопросы. Берущие опасаются, что при этом они будут выглядеть слабыми, зависимыми или некомпетентными. Они ошибаются: исследования показывают, что люди, регулярно обращающиеся за советом и помощью к знающим коллегам, ценятся руководством выше, чем те, кто никогда этого не делает.

Дающие не переживают из-за страха показаться уязвимыми, так как их мало заботит защита собственного «эго» и создание впечатления непробиваемой самоуверенности. Если дающие обращаются за советом, то они делают это из искреннего желания чему-то научиться у других. Обменивающие же воздерживаются от подобного поведения, боясь, что им нечего будет отдать взамен.

По мнению Лилиенквист, обращение за советом имеет для обращающегося четыре положительные стороны: это обучение, понимание положения другого человека, выбор определенной линии и лестное предложение. Обратившись за советом, Энни открыла для себя то, чего не знала раньше: в самолете компании были свободные места, и он регулярно летал туда и обратно между двумя штаб-квартирами. Если бы Энни повела себя напористо и не стала бы спрашивать совета, то она, скорее всего, никогда бы об этом не узнала. В самом деле, у нее уже было несколько разговоров с руководителями, но никто из них ни разу не упомянул о самолете.

Этот пункт подводит нас ко второй выгоде от обращения за советом: оно заставляет других взглянуть на положение вещей с нашей точки зрения. В предыдущих беседах, когда Энни не спрашивала совета, руководитель отдела думал только об интересах компании и экономии ее средств, предлагая Энни перевод на Восток. Просьба дать совет изменила тональность беседы. Если мы спрашиваем, желая получить какие-то рекомендации, советчику приходится взглянуть на проблему или на затруднение с нашей точки зрения. Только после того, как Энни попросила помощи, руководитель отдела подумал о ситуации с ее позиции, и в этот момент ему пришло в голову, что проблему можно решить с помощью самолета компании.

После того как руководитель отдела предложил решение, в игру вступило третье преимущество: следование заданной линии. Руководитель отдела сыграл ключевую роль в решении проблемы, вспомнив о самолете. Так как это была его идея и он потратил на помощь Энни время и энергию, то чувствовал себя обязанным помогать ей и дальше. Кончилось тем, что он оплатил прокат машины для проезда к месту учебы и обратно и согласился компенсировать расходы Энни на рейсовые самолеты в те дни, когда не летал самолет компании.

Нет сомнения в том, что Энни заработала эти привилегии тяжким трудом, талантом и душевной щедростью, но одно умное исследование проливает дополнительный свет на то, почему все-таки руководитель департамента так самоотверженно принялся помогать Энни, предложив ей много больше, чем одно только место в корпоративном самолете. Около полувека назад психологи Джон Джеккер и Дэвид Лэнди поставили эксперимент, в ходе которого они платили людям деньги за решение геометрических задач. В каждой группе участники получали деньги, а потом шли к секретарю заполнять заключительные анкеты. Когда очередная группа собралась уходить, один из организаторов эксперимента встал и сказал: «Я хочу попросить вас об одном одолжении. Деньги, выделенные на эксперимент, закончились, и я сейчас трачу собственные средства на его завершение. Вы не могли бы вернуть то, что вы выиграли?»

Почти все участники эксперимента с готовностью вернули полученное. Когда всех их спросили, как им нравится организатор, то люди, отдавшие деньги назад, отозвались о нем с намного большей симпатией, чем те, кто отказался от предложения. Почему?

Когда мы тратим время, энергию и средства на помощь другим, мы убеждаем себя в том, что они достойны подобного и заслуживают помощи. Обращение к человеку за советом — это тонкий способ внушить ему хорошее отношение к нам. После того как руководитель департамента потратил на Энни время и дал ей полезный совет, он стал более заинтересованным в ней. Помогая решить проблему, он проникся расположением к девушке: она показалась ему достойной того, чтобы тратить на нее время и силы. Если бы она была ему безразлична, то с какой стати он стал бы ей помогать? Как писал Бенджамин Франклин в своей автобиографии: «Тот, кто однажды проявил по отношению к вам доброту, окажет вам еще одну любезность с большей охотой, чем тот, кто чем-то обязан вам».