Прося кого-либо дать нам совет, мы наделяем его престижем, показывая, что мы глубоко уважаем его знания и опыт и восхищаемся им. Так как большинство людей по своей сути обменивающие, то они благосклонно отвечают на обращение за советом и стараются в ответ оказать какую-то любезность. Когда Энни пришла с вопросом к менеджеру по персоналу, тот обратился к руководству, чтобы как-то ей помочь. По мнению биографа Бенджамина Франклина Уолтера Айзексона, тот видел в обращении за советом определенную форму лести. У него было фундаментальное правило, помогавшее ему находить друзей, пишет Изаксон: «Он взывал к их гордости и тщеславию, постоянно спрашивая их мнения и ища совета, а те в ответ восхищались его мудрыми суждениями».

Независимо от стиля взаимоотношений, все люди любят, когда к ним обращаются за советом. Берущие при этом чувствуют свою важность, а дающие ощущают себя полезными. Обменивающие любят давать советы по другой причине: это недорогой способ оказать услугу, которая позже может окупиться. В результате, когда мы обращаемся к людям за советом, они реагируют на нашу просьбу положительно.

Но здесь есть одна ловушка: такое обращение может быть полезно только в том случае, если оно искреннее. Лилиенквист считает, что успех зависит от того, сочтет ли искренней просьбу человек, у которого попросили совета. Когда исследовательница побуждала людей просить совета только для того, чтобы повлиять на другого, тактика не приносила желаемых плодов. Те, у кого просили таких советов, сразу распознавали обман: они понимали, что проситель просто льстит им, лелея какие-то свои далеко идущие замыслы. Лилиенквист пишет: «Людей, которых подозревают в попытке целенаправленно произвести хорошее впечатление, считают эгоистичными, холодными, склонными к манипулированию и недостойными доверия». Обращение за советом эффективно только в тех случаях, когда оно спонтанно. Так как дающие вообще больше, чем остальные, склонны к такому поведению, то вполне вероятно, что большинство людей, спонтанно обращавшихся за советом в исследованиях Лилиенквист, принадлежали к этой категории. Они на самом деле интересовались чужой точкой зрения и их рекомендациями и проявляли себя прекрасными слушателями.

Я считаю, что данные принципы можно в более общем контексте приложить к общению с позиции слабости: оно оказывает неоценимую услугу дающим, потому что демонстрирует искреннее намерение действовать в интересах других. Выступая публично, дающие выказывают свою уязвимость не только для того, чтобы завоевать престиж, но и чтобы установить тесный и искренний контакт с аудиторией. Продавая товары и услуги, дающие задают вопросы таким образом, что покупатели понимают: им искренне хотят помочь сделать правильный выбор. Убеждая других и ведя переговоры, дающие, как правило, говорят неуверенно и спрашивают совета, поскольку искренне ценят чужие идеи и уважают чужие взгляды.

Общение с позиции слабости — это естественный язык многих дающих и великая сила, определяющая их успех. Выказывание уязвимости, задавание вопросов, неуверенная, осторожная речь и обращение за советами способны вымостить путь к влиянию, а то, как мы будем использовать это влияние, отзовется на всей нашей профессиональной жизни, отразится на качестве контактов и на манере сотрудничества с коллегами. Как мы увидим позже, не все дающие общаются с позиции слабости, но те, кто это делает, часто обнаруживают, что такое поведение полезно в ситуациях, где надо установить тесные, доверительные отношения. Конечно, подобное общение можно симулировать, но если вы будете притворяться достаточно долго, то привычка станет второй натурой быстрее, чем вы думаете. Как открыл для себя Дэйв Уолтон, общение с позиции слабости может быть куда более действенным и эффективным, чем кажется поначалу.

6

Искусство поддержания мотивации

Почему одни дающие выгорают, а другие ярко светят

Умные альтруисты, хотя они и менее

склонны к самопожертвованию, чем глупые,

всё же больше них приспособлены к жизни,

и даже больше, чем жадные индивидуалисты.

—Герберт Саймон,

лауреат Нобелевской премии по экономике

До сих пор мы обращали внимание на то, как дающие поднимаются на верхние ступени лестницы успеха, пользуясь уникальными способами создания социальных сетей, сотрудничества, общения, влияния и помогая другим полностью раскрыть свой потенциал. Но, как явствует из первой главы, дающие так же часто оказываются в конце концов и на нижних ступенях социальной лестницы. Успех — это не просто капитализация силы бескорыст­ной отдачи; его достижение требует, помимо того, умения избегать ловушек. Если люди отдают другим слишком много своего времени, то они приносят жертву своим сотрудникам и знакомым за счет запасов собственной энергии. Если люди отказываются от большинства заслуг и слишком сильно увлекаются общением с позиции слабости, то они рискуют стать легкой жертвой и тряпкой для вытирания ног, не способной отстоять собственные интересы. Вследствие этого они истощаются и теряют работоспособность.

Поскольку тактика, которая выносит дающих на верхние ступени социальной лестницы, отличается от той, что низвергает их вниз, — нам очень важно понять, что отличает успешных дающих от дающих-неудачников. В следующих трех главах мы попробуем разобраться, почему некоторые представители этого типа выгорают дотла, а другие всю жизнь светят ярким светом своего душевного огня. Мы увидим, как дающим удается избежать эксплуатации со стороны берущих и что коллективы, группы и отдельные люди могут сделать, для того чтобы защитить дающих и способствовать их успеху.

Недавно канадские психологи Джереми Фраймер и Ларри Уокер предприняли дерзкую попытку выяснить, какие мотивы стимулируют деятельность успешных дающих. Участниками исследования стали лауреаты канадской премии «За заботу о ближнем», высшей награды за бескорыстие, которой отмечают заслуги людей, посвятивших многие годы помощи своим общинам или гуманитарной деятельности. Многие лауреаты этой премии в течение десятилетий предпринимали большие усилия, чтобы изменить жизнь к лучшему.

Для того чтобы выяснить, что движет этими людьми, психологи раздали участникам эксперимента анкеты и попросили составить список из десяти целей, продолжив фразу «Обычно я стараюсь…». Потом Уокер провел углубленное собеседование с 25 лауреатами премии и с контрольной группой, составленной из 25 человек, члены которой полностью соответствовали опытной группе по возрасту, полу, этнической принадлежности и образованию. Единственным отличием было то, что они не занимались общественной деятельностью такого уровня, как лауреаты премии. Уокер потратил сотни часов на беседы с этими пятьюдесятью людьми об их жизни с упором на такие критические ее периоды, как раннее детство, подростковый возраст и взросление. После этого набранные на стороне люди читали списки целей, представленные в анкетах, слушали записанные на пленку беседы, а затем по высказываниям участников эксперимента оценивали степень выраженности у них двух ключевых мотиваций: собственных и чужих интересов. Преследование собственных интересов определялось стремлением к власти и к личным достижениям. Забота о чужих интересах определялась склонностью к щедрости и помощи другим. В каком наборе мотиваций лауреаты премии превосходили участников контрольной группы?