Когда Конри окончательно отчаялась, она поняла, что слишком много отдает. В школу она приходила рано, возвращалась домой поздно, работала по выходным и от всего этого едва держалась на ногах. Казалось бы, что из подобной ситуации есть только один выход: давать меньше. Но Конри поступила по-другому. Она стала давать еще больше.

Кроме обычной учительской нагрузки Конри взяла на себя еще и работу с выпускниками на общественных началах. Мало того, один раз в две недели она помогала десяти другим педагогам составлять тесты и новые учебные планы. В оставшееся свободное время она занялась организацией программы наставничества. Вместе с двумя подругами она организовала филадельфийский филиал Minds Matter, общенациональной некоммерческой организации, помогающей одаренным ученикам из бедных семей готовиться к поступлению в колледж. Вечера и выходные дни Конри тратила на заполнение необходимых для учреждения некоммерческой организации документов, на поиск бесплатных юридических компаний и готового работать на общественных началах бухгалтера. Наконец, спустя год Конри объявила набор учеников и наставников и принялась писать для них еженедельные учебные планы. С этого момента Конри начала дополнительно работать по пять часов в неделю наставником.

Таким образом, женщина стала трудиться с полной отдачей — на десять часов в неделю больше, чем раньше. Это означало, что у нее теперь оставалось еще меньше времени на отдых, восстановление сил и развлечения — зато прибавилось ответственности. Тем не менее, когда Конри начала отдавать больше, истощение и усталость уменьшились, к женщине вернулась вся ее энергия. В самом деле, она вдруг снова стала прежней неистощимой Конри Каллахан, главным двигателем школы. Она нашла в себе силы работать координатором дополнительного обучения одаренных детей и с чистого листа создала испаноязычную учебную программу. В отличие от многих коллег она не ушла из Овербрукской школы. Из пяти учителей, пришедших туда по направлению организации «Учителя за Америку», Конри сегодня — единственная, кто продолжает там работать по истечении четырех лет. Из двенадцати учителей, пришедших в Овербрукскую школу за те три года, что она там работала, остался только один. Конри Каллахан стала редким представителем общественной организации, проработавшим в неблагополучной школе непрерывно четыре года. В конце концов женщина была номинирована на национальную учительскую премию. Как могло получиться, что дополнительная нагрузка не только не истощила ее, но, наоборот, окрылила и позволила избежать полного опустошения?

Взрывоопасный вакуум: дающие не у дел

Десять лет назад Говард Хивнер, энергичный директор университетского телефонного центра, пригласил меня помочь ему поддержать мотивацию своих подчиненных к труду. Сотрудников обязали обзванивать выпускников и просить их жертвовать деньги в университетский фонд. В каждом случае просьбу следовало повторить не меньше трех раз, прежде чем закончить разговор и повесить трубку, но, несмотря на это, доля отказов доходила до 90 процентов. Такое положение истощало даже самых опытных и закаленных сотрудников. Один из них говорил: «Мне было невероятно трудно звонить. Многие собеседники обрывали меня после первой же фразы и говорили, что не собираются ничего давать».

Я предположил, что от такого задания берущие должны дохнуть как мухи, поскольку они просто не способны быть такими самоотверженными, как дающие. Начав работать, я разделил всех сотрудников на дающих, берущих и обменивающих. В течение первого месяца работы берущие добивались около 30 пожертвований в неделю. Вопреки моим ожиданиям дающие оказались не столь продуктивными: им не хватало мотивации, они уклонялись от звонков и добивались меньше 10 пожертвований в неделю. Я был озадачен: почему люди, которые по самой своей сути должны стремиться изменить ситуацию, делают это хуже остальных?

Ответ на свой вопрос я получил, когда посетил телефонный центр и заметил плакат, прикрепленный к стене над столом одного из сотрудников:

Согласно моим данным, человек, гордо повесивший над своим столом такое смелое изречение, был истинным дающим. Но почему дающие не чувствовали удовлетворения и считали, что их усилия остаются непризнанными? Размышляя над этим плакатом, я пришел к выводу, что мое первоначальное предположение оказалось все-таки верным: мотивационная структура здешней работы была такова, что дающим следовало бы намного обойти берущих. Проблема заключалась в том, что последние остались без самого ценного для себя вознаграждения.

Мотивация берущих основывалась на самой высокой в кампусе зарплате. А вот дающие оказались лишены наиболее, с их точки зрения, важного. В то время как берущие заботятся в первую очередь о личной выгоде, дающие обеспокоены тем, чтобы их работа приносила пользу другим. Когда сотруднику удавалось уговорить собеседника на пожертвование, деньги шли в фонд студенческих стипендий, но звонившие оставались в полном неведении: они не знали, кто именно получал деньги и как эти средства улучшали чью-то жизнь.

На следующий день я предложил сотрудникам центра ознакомиться с письмами от студентов, получавших стипендии из того самого фонда. Один стипендиат по имени Уилл писал:

Когда пришло время принимать решение, я узнал, что обучение за пределами штата стоит безумных денег. Но этот университет был мне очень дорог. Здесь познакомились мои дедушка и бабушка. Здесь учились мой отец и четверо его братьев. Этому университету я, можно сказать, обязан рождением своего младшего брата — он был зачат в ту ночь, когда мы выиграли кубок Национальной студенческой спортивной ассоциации. Я всю жизнь мечтал учиться здесь. Я был на седьмом небе от счастья, получив стипендию, и я готов использовать все возможности, какие предоставляет мне университет. Стипендия во многом улучшила мою жизнь…

После прочтения этого письма дающим потребовалась неделя, для того чтобы разительно улучшить свои показатели. Некоторый прогресс наблюдался и у берущих, но дающие ответили трехкратным увеличением пожертвований. Теперь у дающих было эмоциональное побуждение: если они соберут больше пожертвований, то помогут и другим студентам, таким как Уилл. Потратив буквально пять минут на чтение письма, проливающего свет на то, как работа сотрудников телефонного центра помогает людям, дающие получили стимул и добились таких же результатов, что и берущие.