В исследовании, проведенном под руководством психолога Сони Любомирской, люди еженедельно в течение шести недель совершали по пять добрых дел. Испытуемые случайным образом были разбиты на две группы — на тех, кто рубит, и тех, кто разбрызгивает. В конце шестинедельного периода члены одной группы чувствовали себя счастливее, несмотря на то что все участники эксперимента совершили равное количество добрых дел.

Те, кто рубил, чувствовали себя счастливыми, те, кто разбрызгивал, — нет. Чувство счастья возрастало, если люди делали все добрые дела сразу, а не разбрасывали их по пяти дням недели. Любомирская и ее коллеги считают, что распределение добрых дел на разные дни, видимо, снижало значимость каждого, так как они терялись на фоне обычной рутинной активности».

Так же как эти счастливые испытуемые, Конри была «рубщиком». Работая в Minds Matter, она занималась с учениками один раз в неделю, отдавая все отведенные на них часы в один день — в субботу. Разделив нагрузку на большие блоки, она живее реагировала на плоды своих усилий, которые при таком подходе не воспринимались как капля в море.

Объединение бескорыстных поступков в крупные блоки — это разумная стратегия, позволяющая разнообразить деятельность. Вместо того чтобы, уже устав в классе, заниматься с учениками после уроков, Конри откладывала занятия на выходные, когда она чувствовала себя полной сил и ей не надо было спешить и комкать одно дело ради другого. Между тем самоотверженные дающие склонны разбрызгивать (или, вернее будет сказать, размазывать) свои добрые поступки, помогая людям по мере надобности. Такой подход утомляет и истощает, лишает дающих способности концентрировать внимание и отнимает у них энергию, необходимую для работы.

Однажды в сентябре семнадцати инженерам из компании Fortune 500 поручили написать программный код для важного нового изделия — цветного лазерного принтера, цена которого должна была составить 10 процентов от цен аналогичных товаров. В случае успеха компания стала бы доминирующим игроком на рынке принтеров и смогла бы в дальнейшем выпустить целое семейство других электронных приборов. Новое подразделение быстро расходовало деньги, а время поджимало. В случае если бы принтер не оказался готов вовремя, подразделение закрыли бы. Для того чтобы скорее закончить проект, инженеры работали по ночам и в выходные дни, но тем не менее выбились из графика. Казалось, у них нет ни единого шанса: за всю историю компании новый проект был сдан вовремя только один раз. «Инженеры были в стрессе и страшно истощены, — писала профессор Гарвардского университета Лесли Перлоу, — им катастрофически не хватало времени».

Они начали работать как безоглядно самоотверженные дающие, беспрерывно помогая друг другу решать постоянно возникающие проблемы. Один инженер говорил: «Больше всего в той истории меня приводила в отчаяние необходимость выручать других, бросая свое дело». Другой инженер жаловался: «Проблема с моим стилем работы заключается в том, что отзывчивость порождает еще большую потребность в отзывчивости. Я помогаю другим, но не могу заняться собственной работой». Инженер по имени Энди трудился в те дни с восьми часов утра до четверти девятого вечера. Только после пяти часов он мог найти минут двадцать, чтобы поработать над своим заданием. В надежде выкроить время такие же инженеры, как Энди, стали приходить на работу раньше и задерживались до полуночи. Но это было решение, обреченное на провал: чем дольше они трудились по ночам, тем чаще им приходилось прерываться. Времени инженеры тратили больше, а дело не продвигалось и истощало людей.

Профессору Перлоу пришло в голову, как превратить этих самоотверженных дающих в дающих разумного подтипа. Она предложила сменить тактику и вместо того, чтобы разбрызгивать усилия, собрать их воедино и сконцентрировать в крупные блоки. Поработав с инженерами, Перлоу убедила их выделить тихое время, в течение которого каждый должен заниматься своим делом, и время взаимодействия, когда все помогают друг другу. Поэкспериментировав с несколькими схемами, Перлоу настояла на том, чтобы установить тихое время три раза в неделю с утра и до полудня. В течение этих промежутков каждый инженер занимался своей работой и никто не смел его тревожить. В остальное время все могли обращаться друг к другу за помощью.

Когда Перлоу после этого провела среди инженеров опрос, две трети из них отметили, что в тихое время их производительность оказывалась выше средней. Когда Перлоу отошла в тень, позволив программистам самим определять продолжительность тихого времени на протяжении месяца, производительность труда в группе повысилась у 47 процентов сотрудников. Разделив время для взаимопомощи на крупные фрагменты, инженеры получили возможность сберегать часы и силы, необходимые для выполнения своих заданий, совершив переход от безмерной самоотверженности к разумно планируемому бескорыстию. Как сказал один из них: «Тихое время позволило мне в первой половине дня, на свежую голову, делать то, что прежде приходилось откладывать до глубокой ночи». Через три месяца инженеры сумели отладить новый лазерный принтер, во второй раз за всю историю компании уложившись в отведенный срок. Вице-президент филиала особо отметил успех от введения тихого времени, ограничившего излишнее самопожертвование. «Без этого нововведения мы ни за что бы не успели», — сказал он.

Так как инженеры столкнулись с острой необходимостью закончить проект к сроку, у них было оправдание для введения тихого времени и для ограничения своей самоотверженности. Но во многих ситуациях оказывается весьма непросто установить пределы бескорыстной помощи. Шон Хагерти — руководитель инвестиционного управления в Vanguard, финансовой сервисной компании, специализирующейся на взаимных фондах; по характеру этот человек — прирожденный наставник. Всем сотрудникам известна его страсть к образованию; один раз в год он на протяжении недели обучает сотрудников компании в корпоративном университете компании. Когда ректор университета подсчитала его часы, она заметила, что Шон проводит очень много времени в аудитории. Она была сильно обеспокоена, так как опасалась, что Хагерти переутомится, да и сам Шон понял, что сильно рискует. «Это, конечно, большая нагрузка, если учесть, что мне приходится одновременно работать днем», — рассказал Шон. Однако вместо того чтобы сократить количество учебных часов, Хагерти попросил себе еще. «Это самое ценное, что я делаю в компании», — заявил он. Чем больше он преподавал на общественных началах, тем энергичнее себя чувствовал. Так продолжалось до тех пор, пока количество его учебных часов не достигло ста в течение двух недель.

Вообще сто — магическое число, когда речь идет о добровольческой деятельности. В исследовании, проведенном в Австралии среди людей в возрасте шестидесяти с лишним лет, демонстрировалось, что те, кто работал на общественных началах от ста до восьмисот часов в год, были довольны жизнью больше, чем те, кто делал это меньше ста или больше восьмисот часов в год. Пожилые американцы, работавшие бесплатно по меньшей мере сто часов в год в 1998-м, имели больше шансов дожить до 2000 года, чем те, кто подобного не делал. Это и есть правило ста часов бесплатной работы — та граница, когда бескорыстие заряжает энергией, но еще не истощает.