Источник : Jeffrey F. Rayport and Bernard J. Jaworski, E-Commerce (New-York: McGraw-Hill, 2001), p. 116.

Для пользователя эффективность сайта выражается в простоте обращения с ним и внешней привлекательности. В простоте использования выделяются три составляющие: 1) сайт должен быстро загружаться; 2) первая страница должна быть понятной; 3) пользователь должен без проблем переходить на другие страницы, которые также должны быстро открываться. Внешняя привлекательность сайта определяется следующими факторами: 1) страницы не перегружены информацией; 2) шрифты должны быть легко читаемыми; 3) цвета (и звуки) должны быть подобраны правильно и в меру. Вернется ли пользователь на сайт, зависит от контента, или информационного содержания. Для привлечения новых посетителей и удержания существующих особенно хорошо подходят следующие типы контента: 1) детальная информация со ссылками на другие сайты; 2) интересные и регулярно обновляемые новости; 3) бесплатные и меняющиеся предложения для посетителей; 4) конкурсы и розыгрыши призов; 5) шутки, юмор; 6) игры.

Продвижение в Интернете

Перед компанией стоит задача: решить, какие формы рекламы в Интернете наиболее экономичны и эффективны в плане достижения рекламных целей. Баннеры – это прямоугольные изображения с текстом и, возможно, графикой. Компании платят за размещение рекламных баннеров на соответствующих web-сайтах (хотя иногда баннеры публикуются на сайтах бесплатно, на бартерной основе). Чем больше охватываемая аудитория, тем дороже будет стоить размещение баннера.

Многие компании «раскручиваются» в Интернете за счет спонсорского предоставления какой-либо информации: новостей, финансовых сводок и т. д. Для спонсорства лучше всего подходят специализированные сайты, предлагающие своим пользователям важную информацию или сервис. Микросайт – небольшая зона в сети, управляемая и оплачиваемая внешней компанией / рекламодателем. Микросайты представляют наибольший интерес для компаний – поставщиков товаров с низкой заинтересованностью в покупке, например страховок. Люди редко посещают web-сайты страховых компаний, однако страховая компания может открыть микросайты на сайтах по торговле подержанными автомобилями. Там она может давать рекомендации покупателям таких машин, а также предлагать свои страховые полисы.

Самая большая активность наблюдается в сфере рекламы, привязанной к поиску (контекстной рекламы) [569] . Есть данные, что 35% всех поисковых запросов так или иначе связаны с товарами или услугами. Условия поиска используются в качестве грубых оценок потребительских интересов пользователей, так что вместе с результатами поиска на поисковых системах предлагаются ссылки на соответствующие товарные предложения. Рекламодатель платит деньги только в том случае, если пользователь пользуется его ссылкой. Стоимость одного такого «клика» варьируется в зависимости от рейтинга ссылки и от популярности использованного при поиске ключевого слова. Средний коэффициент кликов составляет около 2% – это намного выше, чем у сопоставимой обычной рекламы в Интернете. [570] Один из руководителей компании Samsung подсчитал, что охват 1 тыс. человек с помощью Интернета обходится в 50 раз дешевле, чем с помощью телевидения. Теперь компания тратит на онлайновую рекламу 10% своего рекламного бюджета. [571] Появилось новое веяние, контентно-ориентированная реклама : она привязывается не к ключевым словам, а к информационному содержанию web-страниц.

Принципы электронного маркетинга

Ниже приводится несколько важных принципов, которым следуют компании, добившиеся наибольших успехов в сфере электронного маркетинга: [572]

• Дайте покупателю повод отреагировать : компании должны предлагать действенные стимулы для чтения онлайновой рекламы и сообщений, приходящих по электронной почте. Это могут быть игры, конкурсы, лотерея с моментальным выигрышем и т. п.

• Персонализируйте содержание электронной рассылки : рассылаемый IBM бюллетень «iSource» распространяется по адресам рабочей электронной почты клиентов, причем содержит только те новости (объявления и еженедельные обновления), которые они сами выбрали. Клиенты, которые выразили согласие получать этот бюллетень, при подписке выбирают интересующие их темы.

• Предложите покупателю нечто, чего он не сможет получить при прямой почтовой рассылке : поскольку кампании электронной рассылки могут проводиться быстро, в них можно включать срочную информацию. Компания Travelocity рассылает срочные обращения, рекламируя «горящие» авиабилеты по сниженным ценам. Club Med рассылает клиентам из своей базы данных рекламу «горящих» туров со скидками.

• Упростите процесс отказа от рассылки. Важно, чтобы даже при расставании у онлайновых покупателей оставалось положительное впечатление. Согласно одному из исследований, ведущие 10% пользователей Интернета, которые больше общаются по сети, чем всеми другими способами, обычно делятся своим мнением (онлайн) с 11 друзьями, когда это мнение носит положительный характер, и с 17 – если оно оказывается отрицательным. [573]

Торговцам, работающим в Интернете, приходится прилагать немалые усилия к тому, чтобы привлечь людей к электронной коммерции. Покупателям нужна уверенность в том, что предоставляемая ими информация будет надежно защищена. Компании должны сами содействовать коммуникациям: предлагать пользователям (существующим и потенциальным покупателям) задавать вопросы, пересылать по е-почте предложения и даже жалобы. На некоторых сайтах можно встретить кнопку «Call me» («Позвоните мне»): кликнув по ней, покупатель может ждать звонка от представителя отдела обслуживания. Организуя подобную услугу, компания должна быть в принципе способна отреагировать быстро, а может пойти еще дальше и рассылать информационные бюллетени, специальные предложения на основе истории покупок, напоминания о необходимости пройти сервисное обслуживание или продлить гарантию, объявления о проведении различных мероприятий.

Прямой маркетинг должен быть интегрирован с другими коммуникациями и мероприятиями товародвижения. [574] Компании Citigroup , AT & T , IBM , Ford , American Airlines используют интегрированный прямой маркетинг для построения прибыльных взаимоотношений с покупателями уже много лет. Розничные торговцы, такие как Nordstrom , в дополнение к обычной торговле в магазинах регулярно рассылают свои каталоги. Компании L. L. Bean и The Sharper Image , заработав немалые деньги на чистом прямом маркетинге (продажах по почте и по телефону) и создав себе имя в этой сфере, впоследствии открыли фирменные магазины. Теперь они продвигают одновременно и торговые точки, и каталоги, и web-сайты, например указывая свой электронный адрес на фирменных пакетах, в которые упаковываются покупки в магазинах.

Организация службы сбыта

Основная и старейшая форма прямого маркетинга – это контакты торговых представителей фирмы с покупателями. Большинство производственных компаний в вопросах выявления потенциальных клиентов и превращения их в покупателей и сегодня полагаются главным образом на профессионализм работников своих служб сбыта либо привлекают к прямой продаже сторонних торговых представителей и агентов. Кроме того, прямые продажи используют и многие компании потребительского рынка, такие как Avon , Tupperware , страховые агентства, биржевые брокеры. Американские компании ежегодно расходуют на содержание отделов продаж и изготовление соответствующих материалов более триллиона долларов – больше, чем на любой другой метод продвижения. В сфере торговли и смежных отраслях занято почти 12% работающих американцев. Торговый персонал существует не только в коммерческих, но и в некоммерческих организациях. Госпитали и музеи, к примеру, в поисках финансовой поддержки обращаются к услугам специалистов по сбору благотворительных пожертвований – фондрайзеров.

Важность роли торгового персонала в осуществлении маркетинговых программ бесспорна. Но во многих компаниях затраты на содержание службы сбыта постоянно возрастают (повышаются оклады, комиссионные выплаты, бонусы, командировочные расходы, дополнительные льготы). Так как при личных продажах средняя стоимость одного контакта с покупателем составляет (в США) от $200 до $300, а заключение сделки обычно требует 4 контактов, подготовка одной сделки обходится компании от $800 до $1200. [575] Неудивительно, что фирмы-поставщики стремятся повысить производительность труда торгового персонала, совершенствуя системы подбора кадров, обучения, контроля его деятельности, дополнительной мотивации и разработки систем вознаграждения.

Термин торговый представитель охватывает широкий спектр должностей. Выделяют шесть типов торговых работников (перечислены по мере усиления творческой составляющей в их торговой деятельности): [576]

1 . Разносчик – торговый работник, чья основная обязанность состоит в доставке товара (воды, топлива, масла).

2 . Приемщик заказов – торговый работник, занятый в основном приемом заказов. Делятся на 2 типа: «внутренние» (офисные) работники (продавец, стоящий за прилавком) и «внешние» (торговый представитель фирмы, поставляющей мыло, выезжающий к менеджерам супермаркетов).

3 . Миссионер – торговый работник, от которого не требуется или которому не разрешается принимать заказы и чья основная задача – формирование хороших взаимоотношений с реальными и потенциальными пользователями или их обучение (например, медицинский представитель-консультант от фармацевтической фирмы).

4 . Технический консультант – торговый работник, обладающий высоким уровнем технических знаний (например, инженер, выполняющий функции консультанта компаний-клиентов).

5 . Организатор спроса – торговый работник, который, используя творческие методы, продает материальные товары (пылесосы, швабры, товары для дома) или услуги (страхование, рекламные или образовательные услуги).

6 . Продавец готовых решений специализируется на устранении возникающих у покупателей проблем, как правило, имеющих отношение к товарам и услугам компании, на которую он работает (например, к компьютерным и телекоммуникационным системам).

Организация службы сбыта представлена на рис. 17.1.

Рис. 17.1. Организация службы сбыта.

Цели и стратегия работы службы сбыта

Руководство компании обязано поставить перед торговым персоналом конкретные цели. Например, можно потребовать, чтобы 80% рабочего времени отводилось работе с существующими клиентами, а 20% – поиску перспективных покупателей, или чтобы 85% времени сотрудник занимался продажей товаров основного ассортимента, а 15% – отводил на новые товары.

Конкретная схема распределения времени зависит от типа товара и покупателей, но в любом случае торговые работники выполняют одну или несколько из следующих задач: поиск потенциальных покупателей, способных совершить покупку; выбор целевых покупателей (распределение времени взаимодействия с существующими и потенциальными покупателями); коммуникации (распространение информации о товарах и услугах компании); продажи (осуществление продажи посредством установления контакта с покупателями, презентации товара, ответов на вопросы, преодоления возражений и заключения сделок); обслуживание (предоставление покупателям различных услуг: консультирование по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация кредитования, контроль доставки товара); сбор информации (проведение исследований рынка и конкурентной разведки (наблюдения)); распределение (определение первоочередных получателей товара в периоды минимальных запасов).

Компании должны стратегически распределять свой торговый персонал так, чтобы обращаться к нужным покупателям в нужное время и надлежащим образом. Современные торговые представители выступают в качестве менеджеров по работе с конкретными клиентами, или «эккаунт-менеджеров»: они налаживают контакты между разными сотрудниками покупающих и продающих организаций. Продажи все чаще требуют командной работы и, как следствие, поддержки службы сбыта другими специалистами фирмы: топ-менеджментом (в особенности, когда речь идет о клиентах общенационального масштаба или крупных сделках); техническим персоналом, обеспечивающим техническую информацию и поддержку покупателей до, во время и после покупки товара; персоналом отдела обслуживания покупателей, ответственным за установку, техническое обслуживание и прочий сервис; а также административными работниками, в том числе аналитиками, экспедиторами и секретарями.

После выбора подхода к работе службы сбыта компания может выбирать между прямым и контрактным торговым персоналом. Прямой торговый персонал (торговый персонал компании) состоит из работающих на полной или неполной ставках штатных сотрудников фирмы. Он подразделяется на офисный торговый персонал, который работает в офисе, контактируя с покупателями по телефону или принимая их на рабочих местах, и полевых торговых работников, совершающих поездки для встреч с клиентами. Контрактный торговый персонал состоит из торговых представителей, агентов и брокеров, которым выплачивается комиссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.

Структура службы сбыта

Стратегия работы службы сбыта оказывает влияние на ее структуру. Если компания продает один тип продукции географически удаленным предприятиям одной отрасли, она предпочтет использовать территориальную структуру службы сбыта. Если же компания продает разнообразную продукцию различным покупателям, ей следует выбрать товарную или рыночную структуру. Некоторым компаниям требуются более сложные структуры. У компании Motorola , например, целых четыре типа торгового персонала: 1) продавцы, обслуживающие стратегические рынки, – инженеры, специалисты по качеству и представители отдела обслуживания, приписанные к наиболее крупным клиентам; 2) географические продавцы, работающие с тысячами покупателей на разных территориях; 3) продавцы по работе с дистрибьюторами, в задачи которых входят контакты с дистрибьюторами продукции Motorola ; 4) офисный торговый персонал, в чьем ведении находятся телемаркетинг и прием заказов по телефону и факсу.

Крупным (ведущим, основным, глобальным – в разных компаниях их называют по-разному) клиентам обычно уделяется особое внимание. Таким клиентам, имеющим многочисленные подразделения в разных регионах, предлагается заключать специальные контракты, где указаны одинаковые цены и согласованный сервисный пакет для всех подразделений заказчика. Менеджеры по работе с крупными клиентами контролируют деятельность торговых представителей, контактирующих с предприятиями заказчика на своих территориях. Часто выполнением крупных заказов занимаются специальные команды по работе со стратегическими клиентами, состоящие из специалистов разных областей и способные решить любой вопрос. Например, компания Procter & Gamble в 1992 г. для работы с Wal-Mart разместила своих специалистов в центральном офисе этого клиента в г. Бентонвиле, штат Арканзас. К 1998 г. P & G и Wal-Mart вместе сэкономили $30 млрд, и все благодаря улучшению системы поставки. [577]

Размер службы сбыта

После принятия решений относительно стратегии и структуры службы сбыта компания может определить ее размер исходя из количества покупателей, которое хочется иметь компании. После того как менеджеры компании-поставщика определили количество покупателей, которых необходимо охватить, численность торгового персонала можно рассчитать по методу трудозатрат , который предполагает следующие пять этапов: 1) покупатели делятся на классы в зависимости от годового объема продаж; 2) для каждого класса устанавливается частота контактов (количество контактов с клиентом в год); 3) численность покупателей каждого класса умножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает общее количество контактов торговых представителей в год в целом по всем регионам, или общие трудозатраты; 4) устанавливается среднее количество контактов, которые может осуществить за год один торговый представитель; 5) требуемое число торговых представителей вычисляется путем деления общего количества контактов в год на среднее количество контактов одного представителя.

Предположим, компания оценивает число потребителей класса А в 1 тыс., а класса Б в 2 тыс. С каждым покупателем из класса А необходимо общаться 36 раз в год, а из класса Б – 12 раз. То есть служба сбыта компании должна обслуживать 60 тыс. контактов в год. Пусть средний торговый представитель может осуществить 1 тыс. контактов за год. Тогда компании требуются 60 работающих на полную ставку сотрудников службы сбыта.

Оплата труда сотрудников службы сбыта

Чтобы привлечь квалифицированных торговых представителей, компания должна разработать привлекательную систему оплаты труда. Компания должна определиться с четырьмя компонентами оплаты труда торгового персонала: постоянными выплатами, переменными выплатами, возмещением накладных расходов и дополнительными льготами. Постоянные выплаты , или оклад, должны удовлетворять потребность работника в стабильности дохода. Переменные выплаты в виде комиссионного вознаграждения, премий или участия в прибылях компании предназначены для стимулирования и поощрения дополнительных усилий. Возмещение накладных расходов дает торговым представителям возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с ними затраты на разъезды, проживание, питание и представительские расходы. Дополнительные льготы , такие как оплачиваемый отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и повысить удовлетворение от работы.

Фиксированное вознаграждение труда наиболее удобно в тех случаях, когда продажи составляют относительно небольшую часть работы сотрудника или когда продажа товаров компании является технически сложным делом и требует командной работы. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудника. В итоге существуют три типа систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинация «оклад + комиссионные». Три четверти фирм применяют комбинацию двух методов, при этом соотношение оклада и комиссионных выплат варьируется в широких пределах. [578]

Система чистого оклада обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, стимулирует их на выполнение работы, напрямую с продажей не связанной, и не дает повода «затаривать» покупателей: пытаться продать им как можно больше товара. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров. Система оплаты труда на основе чистых комиссионных привлекает наиболее производительных работников, обеспечивает более высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль деятельности персонала и оптимизировать расходы на осуществление продаж. Комбинированная система оплаты труда сочетает в себе преимущества обеих систем, не обладая их недостатками. Она позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала со стратегическими целями организации. Некоторые специалисты отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта – снижение значения количественных показателей и возрастание значения таких факторов, как валовая прибыльность, удовлетворение и сохранение покупателей. Например, компания IBM премирует работников, в том числе, и за достижение определенного уровня удовлетворенности заказчиков (который определяется в ходе опросов). [579]

Управление торговым персоналом

После того как компанией установлены цели, стратегия, структура, численность персонала службы сбыта и система его вознаграждения, приходит время отбора, найма, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей. На каждом из этих шести этапов (рис. 17.2) применяются свои политики и процедуры.

Отбор и наем торговых представителей

Залог успешной работы службы сбыта – подбор эффективных торговых представителей. В соответствии с данными одного из исследований, лучшие 27% торгового персонала обеспечивают 52% всего объема продаж. Помимо разброса в производительности труда сотрудников службы сбыта существует еще опасность приема на работу неподходящих кадров, что оборачивается большими расходами. Средний показатель текучести торгового персонала по всем отраслям составляет почти 20%. При увольнении торгового работника возникают затраты на поиск и обучение нового сотрудника, а также потери от незаключенных в процессе перераспределения работы сделок.

Рис. 17.2. Управление торговым персоналом.

Выбрать человека, подходящего для работы в отделе продаж, можно, выяснив мнение покупателей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство покупателей ожидают от торговых представителей честности, надежности, компетентности и способности помочь. Впрочем, определение качеств, способствующих успеху в продажах, – само по себе непростая задача. Многочисленные исследования показали отсутствие ярко выраженной связи между сбытовыми результатами, с одной стороны, и образованием, опытом, образом жизни, установками, типом личности и навыками – с другой. Более точные результаты дают композитные тесты и центры оценки, в которых претенденты на место в службе сбыта оцениваются в условиях, приближенных к реальным. [580]

После определения критериев отбора претендентов можно переходить к найму персонала. Отдел кадров осуществляет поиск кандидатов разными способами, включая рекомендации сотрудников отдела продаж, размещение объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в агентства по подбору персонала и в учебные заведения. Процедуры отбора кандидатов могут варьироваться от простого собеседования до обширного тестирования и интервьюирования. Хотя результаты тестирования – только один из элементов в ряду таких характеристик, как личностные качества, рекомендации, предыдущий опыт работы и мнение интервьюера, им придают большое значение в некоторых компаниях. Менеджеры Gillette утверждают, что введение тестирования претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42%, а его результаты хорошо соотносятся с последующими успехами новых торговых представителей.

Обучение и контроль деятельности торговых представителей

Современные покупатели ожидают от продавцов глубоких знаний о товарах, предложений по улучшению их деятельности, эффективной и надежной работы. Эти требования заставляют компании серьезно заниматься подготовкой сотрудников службы сбыта. Обучение торговых представителей длится от нескольких недель до нескольких месяцев. Средний период обучения – 28 недель на предприятиях, производящих товары промышленного назначения, 12 недель – в компаниях сферы услуг и 4 недели – на предприятиях-производителях потребительских товаров. Время обучения зависит от сложности сбытовых задач и личных качеств нанятого в отдел продаж работника. Постоянно появляются новые методы обучения: ролевые игры и тренировка восприимчивости, использование аудио– и видеотехники, обучающие программы и фильмы по ремеслу продажи. К примеру, компания IBM использует компьютерную систему самообучения, с помощью которой сотрудник может потренироваться в ведении деловых переговоров, при этом его собеседником будет актер на экране, изображающий агента по закупкам из той или иной отрасли.

Степень контроля деятельности торговых представителей в разных компаниях различна. Работников, чей труд оплачивается в основном в виде комиссионного вознаграждения, обычно контролируют меньше тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы. В системах многоуровневых продаж, характерных для Avon и ряда других компаний, ответственность за конечных распространителей несут их вышестоящие дистрибьюторы, потому как их зарплата складывается из собственных продаж, а также из продаж ниже по цепочке. Эти независимые представители получают комиссионные не только за совершенные ими лично продажи, но и продажи тех людей, которых они приняли на работу и обучили. [581]

Производительность труда торговых представителей

Сколько визитов ежегодно должен наносить торговый представитель компании тому или иному клиенту? Есть данные, что современные торговые представители проводят слишком много времени, предлагая товар мелким, менее прибыльным клиентам, тогда как им следовало бы сконцентрировать усилия на работе с крупными, более прибыльными заказчиками. [582] Компании часто устанавливают торговым работникам нормативы поиска новых клиентов. Так, Spector Freight обязывает торговых представителей выделять на поиск и привлечение потенциальных покупателей 25% рабочего времени, при этом, если первые три контакта оказываются неудачными, работа с клиентом прекращается. Существует ряд причин для установления норм контактов с потенциальными покупателями. Предоставленные сами себе, многие торговые представители склонны проводить основную часть времени с уже существующими клиентами, которых они знают и на которых могут рассчитывать, тогда как потенциальный клиент так и не сможет заключить контракт. Некоторые компании в вопросах привлечения новых покупателей полагаются на агентов-миссионеров.

Исследования доказывают, что лучшими являются торговые представители, обладающие навыками эффективного распределения рабочего времени. [583] Один из инструментов планирования – анализ обязанностей и затраченного времени, который помогает оценить использование рабочего времени торговым представителем и определить возможности повышения производительности труда. Рабочее время торгового представителя тратится на планирование, поездки, ожидание, продажу и решение административных вопросов (составление отчетов и оформление счетов, посещение собраний и обсуждение с другими работниками компании вопросов производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и др.). Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на непосредственное общение с покупателями у сотрудника остается всего 29% рабочего времени! [584]

Компании постоянно ищут пути повышения производительности торгового персонала, используют самые разнообразные средства: обучение работников использованию «силы телефона», упрощение отчетности, расширение использования компьютеров и Интернета для планирования контактов, разработка оптимальных маршрутов, автоматизация процесса подготовки заказов. Для сокращения непроизводительных затрат времени полевых торговых представителей многие компании активнее используют компьютеры и современную телекоммуникационную технику, а также увеличивают численность и расширяют обязанности офисного торгового персонала.

Внутренний (офисный) торговый персонал подразделяется на три категории. Специалисты по технической поддержке обеспечивают покупателей технической информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют административную поддержку деятельности полевых работников. Они предварительно договариваются о встречах и подтверждают условленные визиты, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы заказчиков. И наконец, сотрудники отдела телемаркетинга с помощью средств телефонной связи находят новых клиентов, оценивают их и заключают договоры купли-продажи.

Мотивация торговых представителей

Большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и специальные стимулы. Это в первую очередь относится к полевым работникам: представитель обычно работает один, у него ненормированный рабочий день, он подолгу отсутствует дома. Он сталкивается с агрессивностью и враждебностью конкурентов; как правило, его статус ниже статуса клиента; часто у него не хватает полномочий на действия, необходимые в борьбе за заказ; иногда крупные сделки, над которыми он много и упорно работал, срываются. [585] Большинство практиков считают, что чем выше мотивация торгового работника, тем больше усилий он прикладывает к работе. Повышение усилий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность ведет к увеличению вознаграждения, которое повысит удовлетворение от труда. Повышенное удовлетворение от труда усилит мотивацию. Такая логика подразумевает, что менеджеры по продажам должны уметь убеждать торговых представителей, что объемы продаж зависят непосредственно от прилагаемых усилий и профессионализма и что вознаграждение за лучшую работу стоит прилагаемых ими дополнительных усилий.

Для повышения мотивации работодатели предлагают разные виды внутреннего и внешнего вознаграждения. В одном из исследований была дана оценка значения разных видов вознаграждений. Первое место занимают материальные стимулы (заработная плата), затем продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. [586] Наименьшее значение имеют симпатия, уважение, гарантия трудовой занятости и признание. Другими словами, мотивации торгового персонала особо способствуют денежное вознаграждение, возможность роста и удовлетворения внутренних потребностей работников. Меньшее влияние оказывают признание и стабильность. Кроме того, исследователи установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников: материальное вознаграждение предпочитают работники старшего возраста, с большим стажем работы, а также те, у кого большие семьи. Вознаграждение более высокого порядка (признание, симпатия со стороны окружающих и уважение, чувство достигнутого успеха) ценится прежде всего молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими более высокое образование.

Многие компании устанавливают торговым представителям годовые нормы продаж – квоты, основанные на стоимостных или натуральных показателях объемов продаж, размере прибыли, проведении тех или иных сбытовых мероприятий, по типам товаров. Система вознаграждения сотрудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения установленных квот. Торговые квоты разрабатываются на основании годового маркетингового плана. Сначала компания составляет прогноз объема продаж. На его основе планируется объем производства, численность рабочей силы и необходимые финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и территорий. Квоты, как правило, в сумме превышают прогнозируемые показатели, что направлено на стимулирование усилий торгового персонала. Даже если служба сбыта не справится с поставленными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.

Каждый региональный менеджер по сбыту распределяет между торговыми представителями норму продаж для своего региона. Бывает, что торговым представителям устанавливаются высокие квоты, дабы подстегнуть их на более активные усилия, а бывает, что квоты устанавливаются умеренные, чтобы вселить в людей уверенность. Общепринято, что квота для торгового работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс определенная доля разницы между потенциальным и фактическим прошлогодним объемами продаж на данной территории. Чем лучше торговый работник реагирует на повышенные требования, тем больше должна быть эта доля.

Оценка деятельности торговых представителей

Мы рассмотрели управляющие аспекты контроля деятельности торгового персонала – как осуществляется управление действиями торговых представителей и их мотивация на выполнение поставленных задач. Но хорошее управление основывается на надежной обратной связи, что означает регулярное получение информации от сотрудников службы сбыта для оценки их деятельности. Информацию о деятельности торговых представителей можно получить из отчетной документации, личных наблюдений, отзывов самих работников, писем и жалоб покупателей, опросов потребителей и бесед с другими сотрудниками службы сбыта. Многие компании требуют от торговых представителей разработки годовых территориальных планов маркетинга, которые включают программы по привлечению новых клиентов и увеличению оборота с уже существующими. Составляя такие документы, торговые представители играют роль менеджеров по маркетингу и центров прибыли. Менеджеры изучают эти планы, дополняют их и используют при определении торговых квот.

Торговые представители подводят итоги деятельности в отчетах об установленных контактах , а также составляют отчеты о расходах, новых клиентах, потерянных покупателях, деловых и экономических условиях в регионе. Такие отчеты служат источником первичных данных, на основании которых менеджеры по продажам могут определить основные показатели деятельности службы сбыта: 1) среднее число деловых контактов на торгового работника в день; 2) среднее время контакта; 3) средняя выручка на контакт; 4) средние затраты на контакт;

5) представительские расходы на контакт; 6) процент заказов на 100 контактов; 7) число новых клиентов за период; 8) число потерянных клиентов за период; 9) объем затрат на торговый персонал в процентах от общего объема продаж.

Отчетность торгового персонала наряду с другими данными составляет исходный материал для оценки сотрудников службы сбыта. Существует несколько способов такой оценки. Один из них состоит в сравнении показателей работы текущего года и прошлых периодов. Подобные сравнения позволяют руководству компании наметить конкретные шаги по улучшению деятельности. Например, если у данного торгового представителя средняя валовая прибыль на одного клиента ниже, чем в среднем по компании, то он либо концентрирует свои усилия не на тех клиентах, либо проводит с каждым покупателем недостаточно времени. Менеджеры многих компаний оценивают знания своих подчиненных об истории компании, продукции, покупателях, конкурентах, территории и обязанностях, а также их личные качества: умение вести себя, внешний вид, манеру речи и характер, а также вопросы мотивации сотрудника или его соответствие должности. [587]

Принципы личной продажи

Личные продажи – одно из древнейших искусств, которому посвящено множество томов исторической и научной литературы. Большинство программ обучения торговых работников содержит одни и те же основные этапы эффективного процесса продажи. Эти этапы отражены в табл. 17.2. [588] Кроме того, в личной продаже огромное значение имеют переговоры и маркетинг отношений.

Таблица 17.2. Основные этапы эффективного процесса продажи.

Окончание табл. 17.2.

Ведение переговоров

Маркетинг – это во многом обмен и способы достижения условий, этот обмен обеспечивающих. При рутинном обмене эти условия устанавливаются в соответствии с формальными программами ценообразования и дистрибуции. При договорном обмене цены и другие условия определяются в процессе торгов, в ходе которых две стороны или более обсуждают варианты долгосрочного сотрудничества. Обычно дискуссия разворачивается вокруг цены, но весьма большое значение имеют и согласование сроков выполнения контракта, качество предлагаемых товаров и услуг, объем поставок, финансовые обязательства, принятие рисков и вступление в права собственности, страхование груза, продвижение и т. д. Для эффективного проведения переговоров требуются умение и особые черты характера. К самым важным относятся: способность к планированию и подготовке к переговорам, знание предмета обсуждения, умение быстро и ясно мыслить в условиях давления и неопределенности, умение четко излагать мысли, умение слушать, рассудительность, уровень общего развития, честность, способность убеждать других и терпение. [589]

Маркетинг взаимоотношений

Рассмотренные нами принципы личных продаж и ведения переговоров ориентированы преимущественно на транзакции, ибо направлены на заключение конкретной сделки с клиентом. Но во многих случаях компания заинтересована не в немедленной продаже, а в установлении долгосрочного сотрудничества с покупателем в качестве поставщика. Компания стремится продемонстрировать, что она способна обслуживать потребности заказчика на самом высоком уровне. Современные корпоративные клиенты – крупные компании, подчас даже глобальные. Они предпочитают поставщиков, которые могут продавать и повсеместно доставлять согласованный комплекс товаров и услуг; оперативно решать проблемы, возникающие в разных точках; работать над улучшением продукции и усовершенствованием процессов в тесном сотрудничестве с представителями компании-клиента. При должном исполнении программы управления взаимоотношениями (партнерскими отношениями) компания уделяет взаимодействию с клиентами внимания не меньше, чем проблемам своего производства. В то же время необходимо отдавать себе отчет, что, несмотря на оправданный интерес к маркетингу взаимоотношений, метод этот отнюдь не универсален и эффективен далеко не во всех ситуациях. В итоге компания должна сама определить, в каких сегментах рынка и какие конкретно потребители положительно отреагируют на ее попытки управления партнерскими отношениями.

Резюме главы 17

Прямой маркетинг – это использование одного или нескольких каналов для того, чтобы вступить в контакт с покупателями и предоставить им товары или услуги, минуя посредников. Кампания прямого маркетинга должна разрабатываться с учетом следующего: необходимо определить ее цели, выделить целевые рынки сбыта и целевых покупателей, проработать предложения и цены; подготовленная кампания должна быть протестирована; для измерения эффективности кампании следует установить критерии успеха. К основным каналам прямого маркетинга относятся личные продажи, прямая почтовая рассылка, каталоги, телемаркетинг, интерактивное телевидение, маркетинг с использованием киосков, продажи через web-сайты и мобильные устройства. Торговый персонал – связующее звено между компанией и ее покупателями. Организация службы сбыта предполагает определение ее целей, стратегии работы, структуры, размера и системы оплаты труда сотрудников. Определение стратегии требует выбора комплекса наиболее эффективных торговых подходов. Выбор структуры службы сбыта – это распределение зон обслуживания по территориальному, товарному или рыночному принципу (или их комбинации). Оценка размера службы сбыта включает определение общих трудозатрат и необходимого количества торговых часов (исходя из этого рассчитывается требуемое число торговых работников). Установление системы оплаты труда торгового персонала подразумевает решение вопроса о том, какие оклады, комиссионные вознаграждения, премии, компенсации расходов и льготы будут предоставляться сотрудникам и как будет учитываться в окончательном размере вознаграждения уровень удовлетворения покупателей.

Управление торговым персоналом включает пять этапов: 1) отбор и наем торговых представителей; 2) обучение работников методикам продаж и изучение ими товаров компании, ее политики и ориентации на удовлетворение покупателей; 3) контроль деятельности торгового персонала, помощь в эффективном планировании рабочего времени; 4) мотивацию торгового персонала, баланс торговых квот, денежного поощрения работников и дополнительных стимулов; 5) оценку труда на индивидуальном и коллективном уровне. Помимо искусства продажи работники службы сбыта должны владеть методами анализа и управления покупателями. Процесс продаж подразделяется на семь этапов: поиск и оценка потенциальных клиентов; подготовка к контакту; сам контакт; презентация и демонстрация; преодоление возражений; заключение сделки; сопровождение покупателя. Сегодня в личной продаже огромное значение имеют переговоры и маркетинг отношений.