В этой главе вы найдете ответы на следующие вопросы:

1. Какие факторы определяют решение компании о выходе на внешний рынок?

2. В чем секрет эффективного внутреннего маркетинга?

3. Как улучшить навыки реализации маркетинговых программ?

4. Что может помочь руководству компании контролировать и совершенствовать маркетинговую деятельность?

Несмотря на то, что у компаний есть великолепные возможности проникать на иностранные рынки и вступать там в конкурентную борьбу, они сталкиваются там с большими опасностями. Однако у компаний, продающих свою продукцию в рамках мировых отраслей, на самом деле есть только одна-единственная возможность – вывести свои операции на международный уровень. К примеру, компания Avon конкурирует с такими соперниками, как французский косметический гигант L’Orе ′ al и англо-голландская многонациональная корпорация Unilever . В этой главе мы рассмотрим основные решения, которые приходится принимать при выходе на мировые рынки, изучим вопрос о том, как компании организуют маркетинг, претворяют его в жизнь, а также управляют им и контролируют его. Кроме того, мы обсудим, каким образом фирмы могут оценить сильные и слабые стороны своего маркетинга, включая использование этичного и социально ответственного маркетинга.

Управление глобальным маркетингом

Многие компании занимаются международным маркетингом десятилетиями: товары под марками таких поставщиков, как Nestle ′ , Shell, Bayer и Toshiba , знакомы потребителям во всем мире. Но интенсивность глобальной конкуренции постоянно возрастает. Национальные компании, которые никогда не задумывались об иностранных конкурентах, вдруг обнаруживают их на своем рынке. Глобальная отрасль – это отрасль, в которой стратегическое положение конкурентов на основных географических или национальных рынках определяется их глобальной позицией в целом. [591] Глобальная компания действует более чем в одной стране и пользуется преимуществами в сфере исследований и разработок, производства, логистики, маркетинга и финансов в плане издержек и репутации, недоступными поставщикам, работающим исключительно на внутреннем рынке.

Глобальные компании планируют и осуществляют деятельность во всемирном масштабе. Например, кабина «всемирного грузовика» компании Ford изготовлена в Европе, шасси – в Северной Америке, собирается он в Бразилии, а продается в США. Компания Otis Elevator получает дверные системы для лифтов из Франции, комплектующие – из Испании, электронику – из Германии, специальные двигатели – из Японии, а интеграция всей этой системы осуществляется из США.

Идею использования мировых рыночных ниш поддерживает также малый и средний бизнес. Вот пример: Poliane Bakery ежедневно реализует в Париже 15 тыс. буханок хлеба, испеченного старым, традиционным способом (это, между прочим, 2,5% всего хлеба, продаваемого во французской столице). Но еще хлеб «Poliane» ежедневно с помощью службы экспресс-доставки FedEx отправляется лояльным покупателям примерно в 20 стран мира. [592]

Какого бы размера ни была компания, при выходе на мировой рынок ей необходимо принять ряд решений (рис. 18.1). Ниже мы рассмотрим каждое из них.

Решение о выходе на внешний рынок

К выходу на международную арену поставщиков подталкивает влияние ряда факторов. Компания обнаруживает, что некоторые зарубежные рынки предоставляют возможность получения более высокого дохода, чем внутренний рынок. Для достижения эффекта масштаба фирме необходимо расширить клиентуру. Компания стремится уменьшить свою зависимость от одного рынка. Внутренний рынок компании атакован глобальными корпорациями, предлагающими лучшую или более дешевую продукцию. Возможно, обороняющаяся фирма примет решение о контрнаступлении на чужой территории.

Рис. 18.1. Основные решения в международном маркетинге.

Перед тем как принять решение о входе на внешний рынок, компания должна оценить возможные риски. Во-первых, фирма может неправильно понимать предпочтения зарубежных потребителей и, как следствие, предлагать неконкурентоспособную, непривлекательную продукцию. Во-вторых, она может не разбираться в чуждой культуре ведения бизнеса и не уметь грамотно общаться с «аборигенами». В-третьих, компания может недооценивать правила регулирования бизнеса за рубежом и непредвиденные издержки. В-четвертых, у компании может не хватать менеджеров с опытом международной деятельности. Наконец, всегда существует возможность, что правительство иностранного государства изменит торговое законодательство, произойдет девальвация валюты или же в стране случится переворот, который может привести к экспроприации собственности иностранных фирм.

Решение о том, какие рынки выбрать

Принятие решения о входе на внешний рынок предполагает постановку целей и разработку политики международного маркетинга. Какую часть выручки компания будет стремиться получать из-за рубежа? Большинство компаний начинают работу на зарубежных рынках с небольших объемов. Некоторые имеют далеко идущие планы. И. Айал и Дж. Зиф считают, что компания должна ограничить число зарубежных рынков, если: 1) издержки входа на рынок и его контроля высоки; 2) издержки адаптации продукции и программ продвижения значительны; 3) компания и так работает в стране с высокой численностью населения, а доходы ее жителей постоянно возрастают; 4) доминирующие на иностранном рынке фирмы могут установить высокие барьеры на входе. [593]

Компания также должна определить, какой тип стран она будет рассматривать? Привлекательность зарубежного рынка зависит от типа выпускаемой компанией продукции, географических факторов, численности населения и уровня его доходов, политического климата.

На долю развитых стран и экономически наиболее обеспеченных регионов стран развивающихся приходится менее 15% населения земного шара. Существует ли способ обслужить остальных 85% жителей, обладающих куда меньшей покупательской способностью? Некоторые компании сумели раскрыть потенциал развивающихся рынков, изменив свой традиционный подход к маркетингу и найдя более эффективный способ реализации товаров и услуг. [594] Если мы говорим о развивающихся странах, можно забыть о привычных западному миру способах ведения бизнеса. На рынках, где доходы жителей ограничены, крайне важны небольшие размеры упаковки и низкая розничная цена. Мини-пакетики стирального порошка и шампуня компании Unilever стоимостью 4 цента пользуются большим успехом в сельской Индии, где до сих пор проживает 70% населения страны. [595]

Решение о способе выхода на внешний рынок

Если компания приняла решение о выходе на рынок конкретной страны, следующий ее шаг – разработка оптимальной стратегии проникновения на этот рынок. Мы имеем в виду такие стратегии, как косвенный экспорт, прямой экспорт, лицензирование, совместные предприятия и прямые инвестиции (рис. 18.2). Каждая последующая стратегия выхода на внешний рынок подразумевает повышение уровня ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли организации.

• Прямой и косвенный экспорт . Первый шаг к выходу на внешний рынок – косвенный экспорт через независимых посредников. Косвенный экспорт требует меньше средств и сопряжен с меньшим риском, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и, как правило, совершают меньше ошибок. Если руководство компании приняло решение о самостоятельном экспорте продукции, то инвестиции и риск несколько возрастают, однако увеличивается и потенциальная прибыль. [596] Компании могут принять участие в выставках, проходящих в иностранных государствах, или создать web-сайты для каждой страны из числа основных участников рынка.

• Лицензирование . Обычно лицензиар за вознаграждение или роялти предоставляет иностранной компании право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске выходит на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или известный продукт (торговую марку). Однако компания-лицензиар не имеет возможности осуществлять строгий контроль деятельности лицензиата. Более того, успешная деятельность последнего ведет к упущенной выгоде у лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обнаружить, что «своими руками» создала себе конкурента.

Рис. 18.2. Пять возможных стратегий выхода на международный рынок.

• Совместные предприятия . Иностранные инвесторы могут объединить усилия с местными предпринимателями и создать совместное предприятие (СП), в этом случае иностранная компания разделяет уставный капитал и контроль производства с местной компанией. У СП есть и определенные недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях в отношении инвестиций, маркетинга, использования прибыли. Один из партнеров может пожелать инвестировать доходы в дальнейший рост предприятия, а другой захочет увеличить дивиденды акционеров. Более того, наличие СП нередко затрудняет для компании осуществление производственной и маркетинговой политики во всем мире по своему усмотрению.

• Прямые инвестиции . Последняя форма выхода компании на зарубежный рынок – собственное сборочное или производственное предприятие. Иностранная компания может приобрести акции или контрольный пакет акций местной компании или же построить собственное производство «с нуля». Например, General Motors инвестировала миллиарды долларов в автопроизводителей из многих стран мира, таких как Fiat Auto Holdings , Isuzu , Daewoo , Suzuki , Saab , АвтоВАЗ. [597] Во-первых, благодаря этой стратегии компания получает возможность использовать преимущества низкой стоимости рабочей силы, сырья и льгот, предоставляемых правительством зарубежной страны. Во-вторых, создание новых рабочих мест способствует формированию положительного имиджа компании в принимающей ее стране. В-третьих, поддерживая хорошие отношения с органами власти, покупателями, местными поставщиками и дистрибьюторами, компания адаптирует свою продукцию к потребностям локального рынка. Основной недостаток практики прямых инвестиций заключается в том, что компания не застрахована от ухудшения рыночных условий, девальвации валюты или экспроприации собственности в случае каких-либо политических потрясений. Сокращение производства или прекращение деятельности фирмы приводит к существенным издержкам, поскольку принимающая страна может потребовать выплаты крупного выходного пособия для работников закрывающегося предприятия.

Разработка маркетинговой программы

Компаниям, работающим на внешних рынках, приходится приспосабливать маркетинговую стратегию к местным условиям. [598] Некоторые из них придерживаются политики глобальной стандартизации маркетинга-микс – товара, продвижения и каналов распределения, что сулит снижение издержек, единство имиджа торговой марки, а также быстрое и эффективное практическое внедрение идей. На другом «полюсе» находятся компании, считающие более выгодным адаптированный маркетинг-микс, когда производитель подстраивает свою маркетинговую программу под каждый конкретный рынок. Это позволяет учитывать различия в потребностях и желаниях покупателей, в характере употребления товаров и реакции на них, а также различия в законодательных и маркетинговых институтах. Между этими двумя крайностями существует множество промежуточных вариантов. У. Киган предлагает пять стратегий для адаптации товара и его продвижения на иностранном рынке (рис. 18.3). [599]