Шрифт:
Никаких обсуждений! Денег нет, и все. И нечего доказывать, что так правильно.
Задание: откройте бюджет на следующий месяц, который вы составили. Некоторые статьи сократите – сделайте их меньше на 20–30 %, и пусть сотрудники уложатся в эти суммы. Если будут спрашивать, почему вы приняли такое решение, отвечайте просто – нет денег.
Начните с офисных расходов – на бумагу, канцтовары и прочее. Возьмите и сократите. Поверьте, вы удивитесь.
Окажется, что многие расходы можно уменьшить безболезненно.
Обязательно введите правило: если сотрудник хочет ввести какую-то статью расходов, сначала он должен прийти и проконсультироваться лично с вами и получить согласие.
Почему это важно? Потому что все любят тратить деньги фирмы анонимно.
Заговорить о новой статье расходов проще, когда есть служебная записка от имени отдела, подписанная его руководителем. Но никто не хочет просить деньги лично у шефа без особой на то необходимости.
Поэтому, если кто-то хочет увеличить расходы, запросить дополнительные средства, он должен прийти к вам. Причем с четким письменным обоснованием.
Мы делаем преграды для введения новых типов расходов. Так просить станут меньше, потому что лень писать. Удивительно, но это так.
Еще совет – чаще отказывайте. Пришел к вам сотрудник с предложением: «Давайте еще закупим это» – взяли и отказали. Пришел второй раз – отказали. Если он пришел в третий раз – значит, действительно необходимо.
Когда вы будете постоянно демонстрировать жесткое отношение к расходам и сотрудники будут знать, что вы просто так деньгами не бросаетесь, они побоятся приходить к вам с мелочами и предлагать ерунду.
Сделайте процесс расходования средств сложной процедурой. Чем она проще, тем быстрее ваши деньги вылетят в трубу.
Следующая стратегия – отношение к мелочам. На самом деле многие мелочи таковыми не являются. Показывайте на личном примере, что для вас важно сэкономить и 100 рублей: когда есть выбор купить что-то за 1000 рублей или за 1100, вы покупаете за 1000.
Сотрудники у вас учатся, поэтому если вы бросаете деньги на ветер, они будут считать, что это нормально, и вести себя соответственно. Если же вы демонстрируете, что каждая статься расходов – зло, которого надо избегать, в крайнем случае минимизировать, это все меняет. Вы думаете, что будете выглядеть мелочным и жадным, но не стоит этого бояться.
Жесткость плюс компетентность рождают уважение. Жесткость плюс некомпетентность – презрение.
Поэтому будьте жесткими в отношении расходов, но при этом компетентными. Тогда все будет хорошо.
Следующая стратегия называется «они этого не одобрят». Речь о мерах, которые вашим сотрудникам не понравятся.
Если вы станете совсем жестким в отношении расходов, персонал может начать говорить: «Мы не будем работать в таких условиях». Например, если вы решите перевести офис из центра на окраину, чтобы сэкономить на аренде.
Они скажут: «Как так? Нам придется дольше ездить». Но проходит время, и ничего – все ездят. Например, у меня и у многих клиентов практика показала, что по поводу переездов больше всего возмущаются москвичи, которые живут рядом с офисом и у которых на дорогу уходит 20–30 минут. А те, кто едет из Подмосковья 2,5 или даже 3 часа, не протестуют.
Кто ценит работу – приспособится. А тех, кто не ценит, можно уволить. И за счет них самым ценным сотрудникам поднять зарплату.
Наша психология такова, что мы привыкаем к рутине. У людей есть устоявшийся образ жизни, и они считают его правильным. Им кажется, что его изменение приведет к катастрофе, а этого нельзя допустить.
Поэтому сотрудники начинают возмущаться:
«Как это так – офис переедет?»
«Да что это такое – мы будем жить в меньшем офисе?»
«Почему мы сократили расходы на это?»
«Как это не у всех есть Интернет?»
Но проходит время, и люди привыкают. Им кажется, что все нормально, нет ничего страшного, а деньги сэкономлены. Причем на постоянной основе. Это постоянная прибыль, которую мы нашли в своем бизнесе.
Задание. Мы разобрали основные стратегии, которых необходимо придерживаться в бизнесе. Я прошу вас еще раз посмотреть на эти стратегии и выбрать минимум три, которые вы начнете внедрять в своей компании завтра или в понедельник.