70–80 % операций – типа удаления аппендицита, что может сделать любой начинающий врач после медвуза;

15–20 % задач требуют некоторого опыта;

3–5 % – действительно высокой квалификации;

и только 1 % – уровень экстра-класса, например пересадка сердца.

Это значит, что на большинство задач можно нанять рядовой персонал с минимальной квалификацией. Главный вопрос – грамотно распределить задачи. Иначе менеджер по продажам, который умеет профессионально продавать, 2/3 дня будет заниматься ерундой: заполнять бумажки, вести холодный обзвон и прочее. А нужно, чтобы он выполнял высококвалифицированную работу.

Еще рекомендую использовать аутсорсинг и частичную занятость. Для решения некоторых задач можно не нанимать людей на полную ставку, а использовать фрилансеров. Либо найти тех, кто будет работать, допустим, 2–3 часа в день.

Следующий момент касается сомнений. Нередко у бизнесменов возникает вопрос: «Уволить или нет? Ведь страшно! А вдруг я уволю, и окажется, что без этого человека компания встанет?»

Как правило, это не так. Более того, в среднем каждого пятого сотрудника можно смело увольнять. После этого остальные начинают работать эффективнее.

Во-первых, потому, что они видят – вы не терпите лодырей и разгильдяев. И во-вторых, из-за того, что работы станет больше, им придется быть более эффективными.

Льготы – соцпакеты, страховки, обеды и прочее – часто сильно недооцениваются сотрудниками. В глазах персонала их стоимость намного ниже, чем вы реально за это платите. Как поступить? Допустим, страховка стоит 15 000 рублей в год. Лучше просто дайте сотруднику 10 000 рублей на руки – он будет доволен, а вам экономия.

Если у вас есть соцпакеты, рекомендую переводить их в деньги, причем меньшие. Поясню: если один обед стоит в среднем 250 рублей в день на сотрудника, дайте ему 150, и пусть он сам решит вопрос с питанием.

Премии — колоссальный источник снижения расходов. Часто они раздаются просто так, особенно в крупных компаниях. Например, принято давать премии под Новый год.

Но если их дают регулярно, смысл теряется. Работники начинают считать премии само собой разумеющимся, их уже не надо заслуживать.

Вы говорите сотруднику: «Твоя задача – добиться такого результата, и тогда ты получишь дополнительное вознаграждение». Но просто так – в честь 8 Марта, 23 Февраля или еще чего-то раздавать бонусы нельзя.

Следующий момент – придумывание должностей. Это сильная вещь. Поощрить сотрудника можно не увеличением зарплаты, а назначив его на более высокую или престижную должность.

Придумать должность легко. Назвать можно руководителем отдела, руководителем департамента, директором по развитию – как угодно. Для сотрудников это почетно, им нравится чувствовать себя более значимыми.

Теперь они могут на своей визитке написать «директор» и хвастаться перед друзьями. А вам это ничего не стоит. Используйте данный инструмент мотивации.

Мы с вами уже начали говорить о совещаниях. Однако я не сказал главное: на них надо решать конкретные вопросы. Информацию для обдумывания следует выслать заранее, чтобы не было такого – все пришли на совещание и стали думать. Тогда процесс затягивается на 3–4 часа. Думать надо заранее, а потом собираться вместе, чтобы решать.

Не стоит приглашать лишних людей или задерживать там тех, чей вопрос уже обсудили. Решили проблему – отпустите человека на рабочее место. Сразу планируйте совещание так, чтобы вопросы шли подряд: с одним поговорили – отпустили, со следующим побеседовали – отпустили и т. д.

Не допускайте, чтобы каждый ждал 2–3 часа, пока дойдет очередь до его вопроса.

А сейчас небольшая самостоятельная работа: выберите один любой первый шаг, который вы сделаете уже завтра для снижения расходов на персонал.