Нередко я оказывалась в ситуациях, когда сроки выполнения целей определялись таким образом, что от команды требовался подвиг!

Были в моей практике и такие случаи, когда подвиг канонизировался. И при оценке текущих задач, существовало правило «оценивать выполнение задачи на 5 баллов, только когда это подвиг». Правильно ли это с точки зрения взаимосвязи задач, функций и результатов? Я считаю, когда руководитель мыслит категориями подвига, он не может рассчитывать на лояльность сотрудников. Проверено практикой.

Поверьте, подвиги плохо формализуются, их образ в полной мере формируется руководителем и зачастую связан с лояльностью сотрудников компании. А что такое лояльность и как ее измерить? Я часто сталкивалась с огромным желанием топ-менеджеров компании измерить уровень лояльности и вовлеченности сотрудников. В этой связи слышала много разных предложений по методике ее измерения: от состояния «глаз не горит» до предложений мерить лояльность мониторингом соц. сетей. На мой взгляд, вовлеченность измеряется несколькими поведенческими индикаторами:

Демонстрирует поведение, соответствующее ценностям компании и вовлекает в это коллег.

Планирует свое развитие в компании в долгосрочной перспективе, открыто общается на эту тему с руководством.

Берется за новые задачи, демонстрирует энтузиазм и энергию. Принимает решения и действует, исходя из интересов компании.

Транслирует уверенность в возможностях и перспективах развития компании, ее бренда.

Как видите, в этих поведенческих индикаторах мало подвига, но много партнерства, совпадения на ценностном уровне, совпадения векторов развития. И в этой связи депремирование за отсутствие лояльности или настойчивое, я бы даже сказала директивное ожидание последней, воспринимается подчиненными как произвол и самодурство.

Еще несколько слов хотелось бы сказать о работе, выполненной в должном объеме и с должным качеством. Уточняй детально, какой результат ты ожидаешь увидеть по завершению работы. Если это документ, каким образом он должен быть отформатирован, какой шрифт, кегль необходимо при этом использовать. Если при выполнении какого-то отчета или аналитики для тебя принципиально важно учитывать определенный объем информации, — он не должен сокращаться твоим сотрудником в процессе выполнения задачи. На эти детали необходимо потратить время, потому что практика показывает, что даже самый лояльный к тебе сотрудник может под благовидным предлогом сделать половину объема. К 100-процентному выполнению задания также относится условие: в письменном документе, который выходит с рабочего стола твоего сотрудника, не должно быть грамматических ошибок и опечаток.

Чему нас учит парадигма № 2: одна законченная результативная задача стоит полусотни незаконченных задач.

А как быть если, допустим, в процессе выполнения работы вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют соблюдению сроков, стандартов или процедур?

В этом случае нам очень пригодится парадигма № 3 «Сделать работу эффективно можно лишь в том случае, когда ты сообщаешь о малейшем препятствии к ее выполнению».

Твои подчиненные должны знать: о препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю.

Суть парадигмы вытекает из ее названия. Как только ваш сотрудник сталкивается с препятствием, которое еще только ставит под угрозу выполнение либо всего задания, либо одного из его параметров, он должен незамедлительно поставить в известность о возможном срыве все заинтересованные стороны.

В качестве «препятствия» мы понимаем как реальные помехи, так и собственные сомнения, новые соображения, потребность в дополнительной информации, поступление новой информации и все то, что, на взгляд подчиненного, тем или иным способом меняет параметры задания.

Это дополнение недействительно в том случае, если квалификация твоего сотрудника соответствует экспертному уровню и не предполагает согласования алгоритма выполнения работы, а постоянные либо временные полномочия, делегированные ему, допускают ту или иную степень свободы в выборе средств достижения цели.

Возможно, требуется привлечение дополнительных ресурсов для коррекции ситуации. И сейчас добыть эти ресурсы не представляется возможным. Но и в этом случае те параметры задания, соблюсти которые оказывается невозможным, должны быть скорректированы в первую очередь с тобой.

На практике события чаще разворачиваются несколько иначе, и руководитель сталкивается с одним из двух наиболее распространенных сценариев.

Сценарий № 1. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля не обнаруживает оговоренного с подчиненным результата. Работа либо не начата, либо приостановлена, так как у подчиненного появились вопросы или неясности, и он ждал встречи с тобой, чтобы прояснить ситуацию.