Допустим, ты поручила сотруднику своего отдела или департамента сделать какую-нибудь работу к определенному сроку, предположим к 17.00. Он, как видится тебе, с энтузиазмом приступает к работе. Тебя вызывают на экстренное совещание, которое не было запланировано, скажем, в 16.30. Сотрудник понимает — чтобы выполнить в срок поставленную задачу, необходимо работать интенсивней. Запросить информацию у Петрова из другого структурного подразделения. Вряд ли ты сегодня освободишься к 17.00. Да и вообще, вряд ли сегодня приступишь к своему проекту. И он откладывает завершение работы на утро следующего рабочего дня и со спокойной совестью уходит домой. Что подумал твой сотрудник? «Ситуация изменилась.

Выполнять работу к заданному сроку уже нет необходимости». Наверняка тебе приходилось на практике сталкиваться и с более сложными по своим последствиям управленческими ситуациями.

Этот кейс заставляет подумать над тем, чтобы не только сравнить ваши карты реальности, но и запретить некоторое расширенное толкование задачи. Изменение рабочего графика твоего дня, иная входящая информация не могут изменить ваши договоренности. Они должны оставаться в силе. Вдруг это совещание не продлится долго? Или ты захочешь взять работу домой? Люди очень часто пытаются самовольно толковать то, что не досказано, потому что им кажется, и так понятно. В основе этого толкования либо недопонимание (помни у вас разные модели мира), но иногда — на свое право домысливать недосказанное или принимать решение за других людей. Не знаю, сталкивалась ли ты с таким положением дел, я сталкивалась довольно часто! Как я уже сказала: подобные шаги в некоторых случаях предпринимаются сотрудниками для расширения их собственного пространства, обеспечения возможностей решения личных задач, для увеличения комфортности бытия. «Все, о чем не договорились, не подлежит толкованию». Это утверждение должно стать частью модели реальности твоего подчиненного.

Парадигма № 7 «Несогласие — не повод для саботажа». Если твоему сотруднику не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения алгоритма, конфигурации, сроков выполнения задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий.

Мне представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.

Возможно, ты в своей практике сталкивались с такой ситуацией: ты практически готова принимать результаты поставленной задачи. Сотрудник твоего отдела принял эту задачу к исполнению и не проявил никакого неудовольствия или несогласия с какими-то ее параметрами. И вдруг в финишной точке контроля он обиженно начинает дискутировать: «А вы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину предъявленной претензии) неправильно, так как…». И далее он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меняет сути дела. Здесь категорично и единожды необходимо отослать своего сотрудника к парадигме № 1 или № 4. Во-первых, при получении задачи, можно и нужно взять тайм-аут для анализа ситуации и определения всех необходимых ресурсов, которые понадобятся для ее выполнения. Можно и нужно задать все необходимые вопросы. Можно и нужно выразить все возникающие сомнения. Либо, если возникли какие-то непредвиденные обстоятельства, необходимо в рамках парадигмы № 4 прийти с проектом решения, по крайней мере озвучить пакет ресурсов, который будет востребован.

Но твой сотрудник должен знать, что ты не потерпишь, чтобы несоблюдение сроков, параметров задачи, регламентов, процедур в финишной точке контроля было объяснено несогласием.

Данная парадигма, кстати, никак не означает, что твой сотрудник не имеет права на собственное мнение. Он может и должен, когда обстоятельства того требуют, оспаривать информацию или выражать несогласие с выводами. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его позиция будет выглядеть не очень красиво.

Еще более недопустима ситуация, когда твой сотрудник начинает размышлять, а его ли это функционал? Причем, делает это задиристо и задорно, задавая нетривиальный вопрос: «Доколе?». Это вообще недопустимая ситуация является будильником. Глас его означает, что ты что-то неправильно делаешь в принципе. Пора проанализировать поведенческую стратегию. Провести беседу с каждым сотрудником твоего отдела или департамента, и объяснить вышеизложенные парадигмы.

Я готова предложить тебе некую классификацию причин невыполнения заданий, а ты сама соотнесешь их с конкретными ситуациями:

Нечеткий результат (цель). Думается, что у любой задачи должна быть мотивирующая цель. Ты не только ставишь задачу, но и объясняешь причину возникновения последней, а также цель, которую мы достигнем с помощью ее выполнения.

Страх неудачи. Допустим, твой сотрудник опасается, что ему не хватит компетенций для того, чтобы справиться с этой задачей. Понятно, что для него — это выход из зоны комфорта. Если ты определишь, что причина невыполнения задачи крылась именно в этом, предложи формы обучения. Обязательно закрепи положительный результат. По этой причине могут не выполнять задачу (а мы помним, что выполненной задача является только в случае 100 % достижения цели) люди, которые полностью ассоциируются с успехом. В этом случае также необходима дополнительная работа с этим «зажимом». Если задание действительно сложно, поинтересуйся, какие дополнительные риски видит твой сотрудник на пути к ее выполнению?

«Я не тот человек». Перепев предыдущей причины. Это, как правило, связано с весьма осторожным позиционированием себя: «У меня это вряд ли получится, вот Петров…». Такая причина также требует от тебя коучингового подхода к сотруднику и понимания, связано ли это с позиционированием (есть просто очень осторожные люди), либо с другими причинами.

Неприязнь к заданию. В любом функционале есть задачи, с которыми сотрудник справляется легко, это вызывает у него профессиональный интерес и даже определенный драйв. А есть задачи, которые вызывают неприязнь. Как можно с этим бороться? Есть один эффективный метод, который я называю «съесть лягушку». Научи своих сотрудников выполнять такие задачи в начале рабочего дня, чтобы весь день потом не был омрачен мыслью о ее выполнении.

Неумение. Твой сотрудник просто не умеет выполнять задания такого рода. Никогда до этого момента с этим не сталкивался. В этом случае поможет только обучение: наставничество, мастер-класс, тренинг, семинар или какой-либо другой формат. Все зависит от ситуации. Опять же возвращаю тебя к парадигме № 1 — если ты дашь время своему сотруднику для анализа задания — вряд ли эта причина будет лежать в основе его невыполнения.

Саботаж. Самая грустная причина. Здесь все просто: существует неприязнь к заданию. И обычно мы точно знаем, к каким задачам неприязненно относятся наши сотрудники. И существует неприязнь к тебе, к тону, каким ты эту задачу поставила. Эта причина требует прояснения ситуации в каждом конкретном случае. Видишь ли, в греческом языке существует восемь слов, обозначающих различные проявления любви. Мы же любые оттенки этого чувства обозначаем одним словом. Как ты уже поняла, речь пойдет о любви, вернее, принятии по отношению к руководителю. Зачастую в процессе интервью-собеседования я задаю руководителям самого разного уровня вопрос: «Каким видят Вас Ваши подчиненные?». Редко когда сразу отвечают на этот вопрос, зачастую задумываются. Мы редко задаемся вопросом, как нас видят другие люди. За многие годы руководящей работы я поняла: необходимо развивать в себе компетенцию обратного мышления, равно как и пришла к выводу, что к подчиненным бывает опасно поворачиваться спиной. Для того, чтобы потом не дать им возможности рыдать над «бездыханным телом». На них бесполезно обижаться, единственный выход — любить, мотивировать, быть спиной, делать так, чтобы отдел/департамент выполнял показатели. Другого они не прощают! Ты ответственна за все! Ты залог успеха или неудачи. От твоего характера, умения и тайных механизмов зависит благополучие всей команды.