Давайте произведем некоторые расчеты, чтобы понять экономическое влияние подобных предложений на прибыльность магазина.

Остановимся на консервативной оценке общего роста доходов (за счет сокращения дефицита и увеличения доли ходовых товаров) в 50 %. Для магазина такой рост продаж не увеличит накладные расходы или расходы на дополнительный персонал. Как это в итоге повлияет на прибыльность? Хотя многие магазины делают 100-процентную наценку, мало кто из них получает больше 5 % чистой прибыли. Для таких магазинов увеличение доходов на 50 % означает, что прибыль от продажи товаров нашей компании вырастет, по меньшей мере, в пять раз, если сравнивать с продажей аналогичных товаров, поставляемых другими производителями.

Само собой разумеется, если правильно подойти к делу, в частности, вместо разговоров о том, как продается та или иная одежда, наглядно и логично разъяснить магазинам их выгоду, большинство магазинов, которые не специализируются на конкретных брендах, примут предложение компании. Магазин, вероятно, начнет с пробной коллекции, но через несколько недель, получая хороший и надежный результат, расширит эксперимент.

Что же насчет инвестиций нашей компании? Свое «мафиозное» предложение она должна продвигать в плотно населенных районах, каждый из которых возможно обслуживать с одного регионального склада. Рост продаж (а потенциальные продажи в несколько раз превышают нынешние производственные возможности компании) и рост прибыли легко затмят небольшие вложения в организацию и пополнение складов.

В общем и целом, похоже, что победит именно этот очевидный подход. Но мы не первые, кто искал решение по продажам небрендовой продукции напрямую в розничные сети. Многие, ничуть не менее сообразительные или дотошные, бились над этой задачей. Почему же нам удалось, а им нет?

Они пытались найти способ сократить разрыв между рисками, которые несет магазин, торгуя небрендовыми товарами, и рисками от продаж товаров брендовых компаний. Мы же подошли к проблеме иначе. Мы подняли планку возможностей – вместо того, чтобы сокращать разрыв, мы задумали изменить знак этого разрыва.

Как сказал Фрост:

На этот раз следовать отцовской логике было проще. Во-первых, я уже знала, к чему он идет. Как и предполагалось, он начал искать, что может выиграть другая сторона – магазины. Искать выигрыш более интересный для них, нежели просто закупки по сниженным ценам. В этом был ключ ко всему: найти для магазинов источник выгоды, а затем – и способ ее получить.

Для компании, о которой идет речь в отчете, прямые продажи сегодня – весомое дополнение к поставке товаров брендам. Но есть ли еще какие-нибудь варианты? Должны быть, поскольку отец начал свой отчет с заявления о том, что, проведя новый анализ, он смог вывести не одно, а целых три дополнения, расширивших багаж его прежних представлений. В отчете только два новых решения. Где же третье?

Готова поспорить: он не просто так это заявил. Если бы кто-то из коллег, заинтересовавшись, обратился к нему, то оказалось бы, что у него есть идеальная база для разъяснений, как получить третье решение. Зная отца, не сомневаюсь, что он мог прибегнуть к такому фокусу, имея лишь набросок третьего решения, сформированный в ходе выявления двух первых.

Но с чего мне начать поиск этого решения?

Я прервала свои размышления. Заставила себя остановиться. Я не хочу становиться экспертом по стратегии. Мне нужно сосредоточиться на том, как вытянуть из отца ответ на вопрос, гораздо более важный для меня. Как можно научиться ясно и четко мыслить, чтобы получить возможность жить полной жизнью? Все ли возможное я извлекла из отчета?

Взгляд задержался на заголовке «Никогда не говори «я знаю». Не слишком внятно. Предположим, кто-то нашел отличное работающее решение, и ситуация значительно улучшилась. Думаю, в таком случае человек имеет полное право гордо заявить: «я знаю».

Отец очень точен в подборе слов. Он не использовал бы громкое «никогда», если бы имел в виду что-то другое.

«Никогда не говори «я знаю». Почему он так решительно настаивает на этом? Может, он думает, что твердая убежденность в своем знании перекрывает путь к дальнейшему налаживанию ситуации?

Не думаю. Вряд ли уверенность в знании помешает увидеть, что ситуацию можно совершенствовать и далее. Каждому известно, что возможность для улучшений есть всегда. (Я продолжала размышлять.) Отец ни за что не вынес бы предостережение в заголовок отчета, если бы это не было по-настоящему важно.

Итак, улучшения. Занимаясь совершенствованием, мы достигнем стадии, когда система будет функционировать достаточно хорошо. Мы можем и дальше улучшать ее, но не станем, как вначале, рассчитывать на весомый результат, – значит, вступает в силу и становится у нас на пути эффект снижения ожиданий. Однако любой пример улучшений из тех, что приводит отец, – всегда серьезный прорыв, фундаментально иной взгляд, который переводит все на принципиально новый уровень.

Может быть, сейчас я натолкнулась на четвертую преграду? Может быть, уверенность, что «мы знаем», не дает нам включить интуицию и мышление? Похоже на то. Человек, убежденный в нормальном функционировании системы, в том, что знает о работе этой системы все, человек, считающий, что, если и нужно совершенствовать механизм, так только наведением блеска на детали, никогда не станет тратить время и силы на поиск новых решений, новых прорывов. Полагаю, потому отец и предостерегает от слов «я знаю», чтобы мы не занижали уровень ожиданий, останавливаясь на достигнутом. Потому что прямо за поворотом нас ждут новые открытия?