Но, наверное, я забегаю вперед, – подумала я. Чем размышлять об улучшении ситуации, которая и так неплоха, стоит сосредоточиться на распространенных ситуациях, с которыми пока не все в порядке. Не остановить ли свое внимание на преодолении первых трех преград? Понять, как создавать возможности имеющие смысл и как успешно воплощать их в жизнь?

Это было бы куда разумнее, но я никак не могла переключиться на другие мысли. Меня съедало любопытство: неужели всегда есть возможность перевести ситуацию на новый уровень, независимо от того, успешно она начиналась или нет. Если да, это заключение содержит огромный потенциал. Я всегда полагала, что лучшие возможности открываются, когда мы преодолеваем преграды, когда осознаем, как можно улучшить тяжелую ситуацию. Но если можно совершенствовать даже те ситуации, которые сами по себе совсем не плохи, разве это не значит, что возможности повсюду, что они рядом с нами, нас окружают?!

Чтобы жить полной жизнью, человеку нужны соответствующие возможности. Их должно быть достаточно. Минуту назад я была убеждена, что они встречаются редко. Но если я правильно интерпретировала слова «никогда не говори «я знаю», если улучшить можно любую ситуацию, то, похоже, отец утверждает именно это: такие возможности есть всегда и везде. Но это же слишком хорошо, чтобы быть правдой!

Кажется, я построила замок на песке, опираясь на собственную интерпретацию одной-единственной фразы. Поэтому, прежде чем продолжить, мне необходимо будет уточнить у отца, верны ли мои выводы. Надеюсь, у него найдется отчет, который поможет мне в этом разобраться.

Я получила от отца еще один отчет, к чтению которого немедленно приступила.

Отчет для Goldratt Group [6]

Если производство уже использует принципы TOC, можно ли предложить ему что-либо существенное?

На прошлой неделе я побывал в одной довольно крупной компании, которая производит пшеничную и кукурузную муку. Компания продает свою продукцию другим предприятиям и в розничные сети большими партиями, в упаковках от 0.5 кг до 2.5 кг. Но самым прибыльным продуктом для них является хлеб, который они пекут в восьми пекарнях. Хлеб составляет около 30 % общего оборота. Результаты продаж продукции с высокой маржей намного значимее, чем с низкой. Поэтому нет ничего удивительного, что, когда я познакомился с ними (это было два года назад), я счел нужным сфокусировать свое внимание именно на хлебе.

Так как хлеб относится к категории товаров широкого потребления, самым уместным подходом с точки зрения TOC будет принятие решения для дистрибуции, основанное на повышении частоты заказов и/или поставок. Этот подход мы использовали в случаях, когда заказы осуществлялись со стандартной периодичностью – раз в неделю или даже раз в месяц. Исходя из опыта работы с аналогичными товарами, мы понимали, что ежедневные поставки обеспечивают отсутствие дефицита, но, если сделать их еще более частыми, дополнительного роста продаж не будет. Хлеб, так или иначе, привозят в магазины каждое утро. Учитывая частоту нынешних поставок, можем ли мы предложить им что-то стоящее? Прежде чем сдаться и переключить внимание на другую продукцию компании, менее прибыльную и со стандартной периодичностью заказов и/или поставок, вероятно, стоит поинтересоваться: почему хлеб доставляют один раз в день?

Потому что хлеб – продукт скоропортящийся.

Главная характеристика всех скоропортящихся продуктов – свежесть. Помню, когда я служил в армии, мы просили повара: «Можно свежего хлеба?» На что он регулярно отвечал: «Хотите сегодняшнего хлеба? Приходите завтра».

Да, между хлебом сегодняшней и вчерашней выпечки огромная разница. Горячий хлеб, полчаса назад извлеченный из печи, отличается от хлеба, испеченного два часа назад. Но велика ли разница между буханками, испеченными два часа назад и восемь часов назад? Практически нет. Таким образом, пока компания не найдет способа выкладывать на прилавок хлеб прямо из печи, его доставка раз в день, с точки зрения потребителя, совершенно целесообразна. Впрочем, прежде чем заключить, что доставка раз в день оптимальна для нашей компании, давайте рассмотрим влияние скоропортящихся продуктов на работу розничного торговца. Предположим, продукт, который не удалось продать сегодня, завтра уже не годится к продаже, – тогда излишки обращаются в неликвид. Или возьмем менее жесткий вариант: то, что не было продано сегодня, завтра продать будет намного сложнее. А держать залежалый товар на прилавках лишний день – значит, создавать себе не лучшую репутацию у покупателей.

Хлеб, который производит компания, нарезают на куски и упаковывают в пластиковые пакеты. Срок годности этого хлеба – четыре дня, и, по закону, он указан на упаковке. Так как период хранения больше одного дня, а покупатели обращают особое внимание на свежесть товара, то налицо второй, менее критичный сценарий.

Хотя, если продавец хочет постоянно иметь товар в наличии, он и сам должен учитывать влияние излишков (продуктов, задержавшихся на полке более одного дня) на свой бизнес. Можно предположить, что в ситуации, когда дневной спрос в точности не известен, продавец осторожнее подходит к своим решениям, и потому не всегда к концу дня на полках остается товар. Таким образом, переход от поставок раз в день к поставкам более частым может отразиться на росте продаж.

Насколько же существенным может быть рост?

Это зависит от того, насколько предусмотрительно и осторожно ведет себя продавец. Понятно, что никто не рассчитывает, зайдя в магазин вечером, увидеть там мягкий, аппетитный, что называется, с пылу с жару, батон. Я прикинул, что продажи могут заметно подскочить, если производить в день две поставки. Основываясь на том, что дефицит возникает во второй половине дня, а пик спроса падает на утро, то верхний предел ожиданий я оценил в 30 %. Вместе с тем я не очень бы удивился, окажись рост менее 10 %.

Но изменения в частоте поставок влияют и на затраты. Валовая прибыль от реализации этих продуктов составляет 40 %-50 % от выручки, а расходы по их доставке – всего 3 %–5 % от выручки. То есть, если продажи вырастут больше чем на 10 % – даже если компания вдвое увеличит свои затраты на доставку – это все равно положительно скажется на чистой прибыли [7] .

Что касается производства, то ежедневное разделение процесса на две части будет иметь лишь положительный эффект. Следовательно, все зависит от того, насколько возрастет объем продаж, если мы изменим привычную систему на систему с двумя поставками в день. Если более чем на 10 % – тогда все хорошо! Около 30 – просто замечательно!