Чтобы повысить ощущение справедливости, Эмили могла предложить детям «честный обмен»: больше времени для семейного общения в обмен, скажем, на снижение требований по поддержанию порядка в комнатах. Что касается работы, то некоторые организации позволяют своим сотрудникам брать «общественные дни», когда они могут посвятить свое время какому-нибудь благотворительному мероприятию по своему выбору. Мне кажется, помощь неимущим приносит людям удовлетворение именно потому, что благодаря ей в мире становится меньше несправедливости.

Любой из элементов модели SCARF мог помочь Эмили снизить ощущение угрозы у Джоша и Мишель и, наоборот, породить у них ощущение радости, с которым гораздо проще по-новому сосредоточить внимание. Однако работа с элементами SCARF заключается не только в том, чтобы научиться предлагать реальное и подходящее к случаю вознаграждение. Силу этой модели можно использовать даже в повседневных разговорах, но для этого нужно всегда обращать внимание на формулировки. Если вам нужно, чтобы другой человек сделал что-то конкретное, то лучше сказать «Не мог бы ты это сделать?», а не «Я хочу, чтобы ты это сделал». Пустяковое вроде бы изменение позволит вашему собеседнику сохранить ощущение самостоятельности.

Иногда, особенно в случаях, когда речь идет о высоком уровне возможной угрозы, можно использовать модель SCARF целиком. Представьте, что вы начинаете разговор с группой подчиненных и хотите, чтобы они занялись сложной проблемой. Помня о статусе, вы могли бы сказать: «Вы прекрасно справляетесь. Я здесь не для того, чтобы вас критиковать; я хочу понять, как мы можем стать еще лучше». Помня об уверенности, вы могли бы сказать: «Я хочу поговорить с вами минут 15 и не рассчитываю сейчас на какой-то конкретный результат». Помня о самостоятельности, вы могли бы сказать: «Никто не возражает, если мы сейчас сосредоточимся на этой задаче?» Помня о вовлеченности, вы могли бы рассказать какую-нибудь историю из собственной жизни, а помня о справедливости – упомянуть, что уже разговаривали об этом с остальными членами команды. Когда вы все это выкладываете, тревожные звоночки в мозгах подчиненных постепенно стихают и у вас появляются реальные шансы направить внимание людей в нужном направлении.

Бизнес-руководители и другие топ-менеджеры организаций могли бы с пользой для себя применять модель SCARF почти постоянно – по крайней мере почти все время, когда общаются с подчиненными. (Вспомните: даже обычный разговор с вышестоящим лицом, как правило, активирует у людей реакцию угрозы.) Многие талантливые руководители интуитивно догадываются, что следует стараться изо всех сил, чтобы создать у других ощущение безопасности. Поэтому великие лидеры обычно скромны – это помогает им снизить угрозу статусу других людей. Великие лидеры четко обозначают, чего следует ждать, и часто говорят о будущем, что стимулирует уверенность в подчиненных. Великие лидеры позволяют другим брать на себя ответственность и принимать решения, тем самым повышая свою самостоятельность. Великие лидеры нередко обладают сильной харизмой, поскольку работают над собой и стараются всегда быть естественными, что формирует у подчиненных чувство общности. А еще великие лидеры всегда выполняют свои обещания и стремятся к тому, чтобы их считали справедливыми.

С другой стороны, неэффективные лидеры нередко порождают у людей ощущение опасности; они ведут себя слишком директивно, что создает угрозу статусу окружающих. Они не всегда обозначают свои цели и ожидания, что порождает неуверенность. Они занимаются микроменеджментом и ставят под угрозу чужую самостоятельность. Они практически ни с кем не общаются на человеческом уровне – и чувства общности, естественно, не возникает. А что такое справедливость, неэффективные лидеры зачастую просто не понимают.

Создать ощущение безопасности и спокойствия – первый шаг при любой попытке изменить культуру, неважно, идет ли речь о семье из двух человек или предприятии с 20 000 работников. Имея в виду, что любые перемены сами по себе рождают ощущение угрозы, несложно понять: для того чтобы изменить культуру, необходимо формировать позитивную реакцию везде, где только можно. Люди способны сосредоточивать свое внимание либо на вас, либо на собственных страхах, а мысленная сцена недостаточно велика, чтобы вместить то и другое одновременно.

Если вы уже завладели вниманием людей, то следующее, что вам нужно сделать, – помочь им сосредоточиться на нужных объектах. Тот факт, что их внимание легко отвлечь, имеет свою положительную сторону: так легче заставить людей избавиться от посторонних мыслей и сконцентрироваться на чем-то новом.

Одна из распространенных стратегий, которые при этом используются, состоит в том, чтобы рассказать какую-нибудь смешную историю. Удачный анекдот формирует в мозге людей сложные схемы, а сами слушатели выводят действующих лиц этой истории на свою сцену и удерживают их там. Сердцем любого анекдота является какая-то конкретная мысль, «мораль», которую рассказчик хочет непременно донести до слушателей. Она часто выводится через неожиданную связь в сюжете или через героя, который узнает что-то неожиданное. Таким образом, анекдот можно рассматривать как «средство доставки озарений» – механизм, позволяющий людям без труда менять свои нейронные схемы.

Но хотя удачный анекдот может иногда оказаться полезным, злоупотреблять этим методом не стоит: слишком просто выбрать неудачную историю, или рассказать ее не так, как нужно, или, используя ее слишком часто, посеять у слушателей сомнения в своей серьезности. Кроме того, многие люди замечают, что кто-то пытается их изменить, и по ходу развития сюжета вновь начинают чувствовать себя в опасности; в итоге вся предварительная работа по привлечению их внимания идет насмарку. Например, когда кто-то начинает рассказывать мне анекдот, я нередко думаю про себя: «Ну переходи же наконец к делу!» или «Не надо меня ни в чем убеждать!».