Шрифт:
Хизер Поливка, директор по HR-брендингу United Health Group: «Наш путь начинался с исследований, исследований и еще раз исследований. В UHG процессу построения имиджа работодателя всегда придавали особую, стратегическую роль. Все решения надо всегда принимать на основе четких данных. Иногда исследования обходятся очень дорого, однако это именно то, с чего надо начинать! Мы провели 22 фокус-группы в шести основных бизнес-направлениях и благодаря этому узнали очень многое о своих сотрудниках. Далее, на основе беседы с лидерами бизнес-направлений мы определили то, в чем наша компания занимает наиболее сильные позиции. Выделив уникальные преимущества, мы разработали “10 заповедей”, о которых проинформировали всех сотрудников компании». [30]
ООО «ПСМА Рус»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Особенности подбора персонала в условиях жесткой конкуренции за трудовые ресурсы»
Предпосылки
Запуск автомобильного производства «ПСМА Рус» в Калужской области совпал с периодом интенсивного экономического развития региона за счет притока иностранных инвесторов, в том числе в автомобильном кластере. Так, в 2007 г. в Калуге начал отверточную сборку завод «Фольксваген», годом позже открылся завод «Вольво»; постепенно стали «приходить» производители автокомпонентов, такие как «Магна Технопласт», «Бентелер», «Северсталь-Гестамп» и др. Большое количество новых предприятий привело к существенному снижению уровня безработицы в области, а соответственно, и к высокому спросу на производственные кадры и конкуренции предприятий за трудовые ресурсы.
Цели и задачи
Подобрать необходимое количество персонала для осуществления запуска производства автомобилей.
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации
• Конкурентоспособная заработная плата.
• Релокационный пакет для иногородних сотрудников.
• Бонусная система для производственного персонала и для менеджеров.
Обучение, тренинги
• Вводный курс обучения операторов производственной линии и службы качества непосредственно сразу после трудоустройства в компанию проходят в Центре подготовки специалистов для автомобильной промышленности.
• Программы дополнительной подготовки, позволяющие сотрудникам получать новые знания и навыки, овладевать смежными профессиями.
• Программы повышения уровня владения иностранными языками для офисных сотрудников.
• Возможность прохождения длительных стажировок на современных предприятиях за границей.
Этапы
Проанализировав ситуацию на рынке труда региона, работу кадровых агентств и сроки, отведенные для подбора персонала, в компании было принято однозначное решение о создании собственного отдела подбора персонала.
Первым шагом, с которого началась работа данного отдела, стал поиск сотрудников – опытных рекрутеров с активной жизненной позицией, умеющих работать самостоятельно в условиях ограниченного времени с большим количеством разных позиций, способных предлагать новые решения для подбора персонала и доводить дело до конца, а также свободно владеющих английским языком (специалисты такого уровня были релокированы из Казани и Санкт-Петербурга).
1. Подбор квалифицированных рабочих и инженерно-технических кадров (кандидаты, имеющие соответствующее образование, опыт, мотивированные на работу в иностранной компании, владеющие английским/французским языком (для ИТР), преимущественно проживающие в Калуге и области).
• Создание рекламного слогана: «Предложи свое мастерство автозаводу!», свидетельствующего, что кандидатов в «ПСМА Рус» рассматривают не просто как работников, а как профессионалов своего дела, обладающих определенными навыками.
• Размещение рекламного модуля «ПСМА Рус» на первой полосе газеты, специализирующейся по публикациям объявлений о работе. В составе модуля находилась информация об актуальных вакансиях компании и мини-анкета, которую кандидат имел возможность вырезать из газеты и направить в компанию по почте, факсу, электронной почте или просто принести в офис, расположенный в центре Калуги. Этот шаг оказался результативным для текущего подбора персонала и помог сформировать базу данных о кандидатах не только из областного центра, но и из районов.
2. Подбор неквалифицированного персонала.
• Определение «территории подбора». При подборе было решено сконцентрироваться на трудоспособном населении, проживающем в населенных пунктах, расположенных в радиусе пяти километров от завода («ПСМА Рус» находится в 23 км от Калуги). Во-первых, такой подход позволял избежать высокой текучести персонала, связанной с большой концентрацией других иностранных предприятий в областном центре. Во-вторых, это снижало на первом этапе затраты предприятия на доставку сотрудников служебным транспортом и уменьшало время, которое люди затрачивали на то, чтобы добираться на работу и обратно. В-третьих, у работников, проживающих в небольших населенных пунктах (по сравнению с городским населением Калуги), ниже требования к размерам заработных плат и они менее склонны к частой смене работодателей.
• Проведение анализа ситуации на «территории подбора». Предстояло получить ответы на следующие вопросы: населенные пункты, находящиеся в непосредственной близости от предприятия; численность их населения в целом и трудоспособного населения в частности; наличие в этих населенных пунктах предприятий и организаций, учебных заведений, инфраструктуры, возможностей для размещения рекламы; удаленность от завода «ПСМА Рус».
• Уточнение границ «территории подбора», размещение информации о вакансиях. После посещения всех крупных населенных пунктов в радиусе пяти километров от завода было решено сконцентрироваться на пяти основных. Совместно с рекламным агентством была разработана афиша-объявление, которая в течение трех месяцев размещалась на информационных досках в данных населенных пунктах. На тот момент это была единственная реклама завода «ПСМА Рус» о наборе персонала на позицию «слесарь механосборочных работ». Результативность этого мероприятия составила порядка ста обращений в неделю.
• Процедура отбора. Для рекрутмента рабочего персонала в компании используется специальный тестовый инструмент – «Метод симуляции производственных ситуаций (MRS)», разработанный французской Службой занятости населения специально для подбора рабочего персонала для автомобильных производств. Этот метод позволяет исключить любую форму дискриминации при подборе и сделать данный процесс максимально объективным и прозрачным (такие факторы, как возраст, семейное положение, образование или предыдущий опыт работы, не являются ключевыми при принятии решения о приеме на работу по каждому конкретному кандидату).
Результаты
Произведен отбор необходимого количества работников, которые прошли обучение в Словакии.
Запуск производства состоялся 23 апреля 2010 г. (в установленные сроки).Ксения Вольская, генеральный директор Московского представительства Консалтинговой группы «Альфа Персонал», член жюри «Премии HR-бренд»: «Компании “ПСМА Рус” (“Пежо Ситроен Митцубиси Аутомотив Рус”) в кратчайшие сроки и в условиях невероятной кадровой конкуренции предстояло осуществить запуск нового автомобильного предприятия в Калужской области. К моменту запуска производства на расстоянии буквально 20 км уже действовали завод “Фольксваген”, завод “Вольво”, а также открывались крупные производители автокомпонентов. Только благодаря тщательно спланированной стратегии подбора персонала разного уровня, профессиональной команде рекрутеров, высокой мотивации и вере в успех завод произвел успешный стартап в апреле 2010 г. (было подобрано более 400 человек)».
Этап III: Вовлечение и удержание
Целевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов все HR-процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности и лояльности.
После серии собеседований и переговоров отношения кандидата и работодателя переходят на следующий этап, этап испытательного срока, или адаптации. Здесь важно помнить о том, что не только компания может расстаться с новым работником из-за его несоответствия требованиям компании, но и сотрудник может покинуть компанию, «не прошедшую испытательного срока».
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: «Хорошо построенная система адаптации персонала в организации помогает новому сотруднику быстро войти в курс дела и освоиться на новом месте. Забота о быстрой адаптации работника со стороны компании также влияет на его лояльность по отношению к работодателю.
Существуют исследования, которые говорят о том, что чаще всего сотрудники, уволившиеся из компании в течение года с момента трудоустройства, приняли такое решение в свой первый рабочий день. Как правило, причина данного решения кроется в отсутствии хорошей системы адаптации.
В процессе адаптации сотрудник должен получить представление о самой компании, ее структуре, истории, отделах, усвоить правила работы, четко разобраться со своим функционалом и функционалом своего структурного подразделения, механизмом взаимодействия в компании и внутри подразделения, получить задачи на испытательный срок с указанием критериев качества и т. д. В программах адаптации должны быть четко прописаны все сроки и ответственные лица».
Евгения Удалова, руководитель службы HR, компания CUSTIS: «Специалист на испытательном сроке. Для кого этот срок является испытательным? Для работника – само собой разумеется. А для компании? Может, это и не так очевидно, но компания как работодатель также проходит испытательный срок в глазах нового сотрудника.
Причина такой тенденции в последнее время очевидна: рынок квалифицированных специалистов узок, талантов мало, и, как следствие, конкуренция за них высока. Не получается расслабиться даже тогда, когда кандидат принял ваше предложение. Работодателю предстоит еще более важное сражение – сделать новичка сторонником своей компании, приверженцем своего HR-бренда.
Если в течение испытательного срока или по его окончании компания и сотрудник понимают, что им не по пути, важно сделать процесс расставания комфортным для обеих сторон. Работодатель должен "взять часть вины на себя" и признать, что факт расставания не говорит о низкой квалификации специалиста, просто на данном этапе они друг другу не подходят. Важно всегда помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают».Старший консультант по подбору персонала рекрутинговой компании «Яппи Групп» Жанна Бунимович дополняет: «Поскольку мы сотрудничаем не только с российскими, но и с западными компаниями, имеющими свои представительства у нас в стране, то имеем возможность сравнить способы подбора. Судя по своей практике, могу сказать, что сотрудники иностранных и совместных предприятий реже отказываются от продолжения работы после испытательного срока, потому что еще перед озвучиванием job offer потенциальные работники проходят тщательный отбор. И процесс адаптации у них организован четче. Существует система вводных тренингов, наставничество, различные корпоративные мероприятия, индивидуальные программы. Мне кажется, если наши работодатели начнут применять подобные схемы, то это поможет снизить уровень текучести кадров и сделает вхождение в должность более комфортным».
Вводное обучение
«Курсы молодого бойца», разрабатываемые для вновь прибывших сотрудников, в идеале должны решать сразу несколько задач: снимать неизбежный стресс при интеграции в новый коллектив и условия труда; минимизировать риск ошибок, неизбежных на первых порах при вхождении в должность и уяснении круга обязанностей; а также приводить профессиональные навыки и знания этих работников и специфику деятельности конкретной компании к общему знаменателю. От качества организации данного этапа во многом зависит, насколько быстро новички начнут «давать результат».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
ООО «АРВАЛ»
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «АРВАЛ Академия»
Предпосылки
Сотрудники – это главная ценность, основной актив, которым обладает компания. Помимо организации комфортных условий работы и установления денежных мотивационных схем, в ООО «АРВАЛ» уделяется большое внимание подбору и обучению персонала, оптимизации труда, единой стратегии управления персоналом, соответствующей целям и задачам компании.
Быстрый рост компании и внедрение новых бизнес-процессов создали ситуацию, в которой спонтанное обучение сотрудников перестало качественно выполнять задачу повышения профессиональной квалификации и развития определенных навыков, необходимых для дальнейшего роста. Было принято решение адаптировать опыт наших коллег из Голландии и создать «АРВАЛ Академию» – политику обучения сотрудников, регламентирующую стратегии и принципы обучения в компании, а также являющуюся стартовым документом для вводного тренинга.
Цели и задачи
Система обучения в российском подразделении АРВАЛ направлена на достижение нескольких целей.
• Существуют тренинги и курсы, призванные научить сотрудников более качественно и эффективно выполнять задачи, поставленные перед ними в настоящее время.
• Талантливым сотрудникам, обладающим необходимым потенциалом для карьерного роста, также необходимо обучение, причем для каждого подобного случая принимается индивидуальное решение, которое зависит от текущего уровня профессиональных навыков и компетенций сотрудника и от уровня, который ему необходим для карьерного роста.
• Очень важным фактором для повышения уровня мотивации сотрудников, для их эффективной адаптации в АРВАЛ и для улучшения атмосферы в компании является организация различных тренингов для общего развития персонала.
Разработка программы «АРВАЛ Академия» была призвана систематизировать существующую практику и повысить ее эффективность, в связи с чем стояли следующие задачи:
• описать и регламентировать принципы и стратегию обучения сотрудников в компании;
• определить содержание, цели и задачи вводного тренинга для новых сотрудников компании. Провести первый курс «АРВАЛ Академии» .Этапы
В мае 2010 г. был проведен первый вводный тренинг «Добро пожаловать в АРВАЛ!», который занял три дня интенсивного обучения. Проводится он один раз в квартал и включает в себя как теоретическую, так и практическую часть.
Теоретическая часть позволяет разобраться в процессах, которые протекают в компании, а практическая – это знакомство с деятельностью всех отделов.
Вводный тренинг помогает недавно нанятым и уже работающим сотрудникам приобрести или обновить знания об услугах, которые предоставляет компания, ее организационной структуре, ценностях и корпоративной культуре, стоящих перед сотрудниками задач, о возможностях профессионального и карьерного роста, а также об инструментах, необходимых для достижения этих целей.
Результаты
• План тренингов выполняется.
• Первый курс «АРВАЛ Академии» проведен.
Coca-Cola HBC Eurasia
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «On-Boarding – Построение эффективной системы адаптации сотрудников в компании»
Предпосылки
Ранее в компании существовали некоторые элементы адаптации новых сотрудников: вводный курс и в отдельных случаях – планы ввода в должность. При этом за последние несколько лет компания претерпела значительные изменения: интеграция с заводом в д. Давыдовское, установление партнерских отношений с компанией Campbell’s, объединение бизнеса с компанией «Мултон».
Анализ показал, что достаточно высок процент уволившихся среди тех, кто проработал в компании не более одного года, и это оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к корпоративным ценностям, на лояльность персонала, HR-имидж, а также на эффективность работы бизнеса в целом.
Темпы роста Coca-Cola HBC Eurasia привели к выработке стратегии, основным принципом которой является единый, целостный и системный подход ко всем бизнес-процессам в области управления персоналом.
Как следствие, отдел по работе с персоналом пришел к выводу, что построение системы адаптации как одного из ключевых бизнес-процессов в области управления персоналом требует целостного и единого подхода для всех подразделений компании.
Необходимо также отметить, что до 2010 г. компании Coca-Cola HBC Eurasia и «Мултон» работали как партнеры на одном рынке. Обе организации имели структуры полного цикла для успешной работы и выполнения стратегических целей в России. В 2010 г. начался процесс синергии для усиления позиций на рынке и достижения высоких результатов за счет объединения двух организаций, двух структур и двух команд. И задачей Coca-Cola HBC Eurasia было максимально помочь адаптироваться персоналу «Мултон», чтобы новые сотрудники остались работать в Coca-Cola HBC Eurasia, а эффективность работы сокового направления/бизнеса не снизилась.
Цели и задачи
1. Адаптация новых сотрудников.
• Разработать и внедрить процесс адаптации в филиале.
• Показать менеджерам выгоды и пользу бизнес-процесса «Продать идею».
• Вовлечь руководителей и менеджеров в проект по созданию процесса адаптации.
• Уменьшить затраты на вовлечение нового сотрудника в бизнес-процессы компании.
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
• Обеспечить переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia.
• Вовлечь сотрудников «Мултон» в бизнес-процессы компании.
• Удержать всех переведенных сотрудников в компании Coca-Cola HBC Eurasia.
Стратегия
1. Адаптация новых сотрудников.
Руководителей и менеджеров подразделений подвести к осознанию необходимости внедрения в компании процесса адаптации, заручиться поддержкой руководителей при внедрении проекта.
Важно было не только разработать и внедрить процедуру по адаптации, но и добиться принятия этой идеи менеджерами, так как вовлечение всех участников процесса на ранних этапах проекта обеспечивает более высокие результаты и эффективность проекта, а также является гарантом его успешности.
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
Синергия проходила по принципу plug & play (технология «включай и работай»). Данный принцип подразумевает перевод сотрудников «Мултон» с действующей структурой, функционалом, руководителями, территориями обслуживания (для отдела продаж), клиентской базой и портфелем продаваемой ранее продукции.
Стояла задача провести мероприятия под лозунгом Winning hearts & minds («Завоевание сердец и умов»). Для этого нужно было проинформировать сотрудников «Мултон» о синергии, ее целях, задачах и этапах. Предоставить максимально полную информацию о процессе перехода с целью снятия тревожности, возможного недоверия сотрудников, а также чтобы прояснить им перспективы работы в Coca-Cola HBC Eurasia. Необходимо было показать сильные стороны и преимущества работы в компании, заинтересовать сотрудников в сильной и профессиональной команде.
После перехода сотрудников провести мероприятия по адаптации в новых условиях, познакомить с корпоративной культурой, процедурами, спецификой работы в Coca-Cola HBC Eurasia, для того чтобы помочь работать с прежней эффективностью и удержать их в компании.
Какие были выбраны инструменты
1. Адаптация новых сотрудников.
Обучение, тренинги
• Проведение рабочих встреч с топ-менеджерами по созданию процесса адаптации.
• Проведение семинара (ролевая игра «Оригами-насу»).
Методы PR
• Вручение набора новичка (книжка, блокнот, ручка, сувенир).
• Проведение презентаций для руководителей, написание статьи в корпоративном издании.
• Подготовка плаката «Первые шаги в компании Coca-Cola Hellenic: путь к успеху».
• Размещение статьи на внутреннем портале компании, статьи на информационных досках, рассылка информационных писем по электронной почте.
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
Обучение, тренинги
• Вводный курс для новых сотрудников.
• Проведение тренингов «безопасное вождение», для отдела продаж – по навыкам продаж.
• Ознакомление с обязательными политиками и процедурами.
• Прохождение обязательных инструктажей.
Методы PR
• Вручение книжки новичка.
• Организация подготовительных встреч с сотрудниками «Мултон» до перехода – предоставление информации от первых лиц компании во избежание искажения информации и порождения слухов.
• Проведение экскурсии по заводу.
• Демонстрация фильма о процессе синергии и ее целях.
• Рассылка информационных писем руководства с обращением к сотрудникам.
• Демонстрация ролика с обращениями первых лиц компании к сотрудникам.
• Выпуск специального номера корпоративного журнала, посвященного синергии.
• Размещение необходимой информации в интранете.
Этапы
1. Адаптация новых сотрудников.
• Проведены рабочие встречи, в рамках которых руководители обсуждали важность процесса адаптации и все основные сложности, возникающие в данном процессе; а также обсуждались решения, помогающие избежать проблем, связанных с процессом адаптации нового сотрудника.
• Создан семинар для руководителей «Первые шаги в компании, или успешная адаптация», который состоит из нескольких блоков:
– проблематизирующая игра;
– текущая ситуация в компании;
– элементы системы адаптации;
– упражнения и практические задания.
• Издана книжка для нового сотрудника, которая включает в себя всю необходимую информацию для вновь пришедшего сотрудника в первые дни (месяцы).
• Разработан план ввода в должность как инструмент, помогающий сотруднику и руководителю определить первые действия в начале работы. Один из блоков содержит постановку целей на первые три месяца и помогает руководителю оценить работу в период испытательного срока, а сотруднику понять, что от него требуется.
• Подготовлен бланк обратной связи для нового сотрудника после прохождения им испытательного срока, который помогает HR-службе оценивать эффективность процесса адаптации, а также находить слабые места для проведения необходимых корректирующих мероприятий.
• В должностные инструкции руководителям добавлен следующий пункт: «Руководитель обязан проводить необходимые мероприятия по введению в должность новых сотрудников вверенного ему подразделения: своевременно обеспечивать нового сотрудника необходимым для работы оборудованием, разрабатывать план вступления в должность нового сотрудника на первые три месяца работы и следить за выполнением данного плана, обеспечивать нового сотрудника информацией, необходимой для выполнения им своих должностных обязанностей, оказывать помощь и поддержку новому сотруднику в период его адаптации».
• Сотрудникам HR, которые будут курировать процесс адаптации, в должностные инструкции также добавлены обязанности, связанные с осуществлением данной деятельности.
• Разработана система мероприятий по адаптации персонала, которая выглядит следующим образом (табл. 4).