Таким образом, был достигнут сбалансированный состав групп, и каждому участнику была предоставлена возможность посмотреть на процесс повышения производительности труда с разных точек зрения. Помимо этого, модераторы в каждой команде выстроили процесс таким образом, что при распределении ролей участники получали несвойственные им роли. Например, В. Скворцов (генеральный директор ОАО «АльфаСтрахование»), который также участвовал в работе одной из команд, стал рабочим производственного цеха.

Всего было сформировано на первую часть дня десять команд (по 14 человек в каждой), на вторую часть дня (фасилитацию) – 16 команд (по 8–9 человек в каждой).

Каждой из этих команд необходимо запустить с нуля производство очень перспективных на рынке изделий – термомозаичных игрушек. У каждой команды есть свой производственный горячий цех, склад, транспортный цех, отдел технического контроля, заводоуправление и т. д. Все команды стартовали с равными исходными данными: организационная структура, количество человек по функции, описание функционала и последовательности действий для каждой должности.

Со второго игрового периода у команд появлялась возможность покупать дополнительные производственные мощности (утюги, гладильные доски, транспорт для перевозки деталей и пр.). По окончании каждого игрового периода команды совместно с модераторами подводили итоги финансовой деятельности, делали выводы о том, чего удалось достичь и что можно улучшить.

Основная задача, которая стояла перед каждой командой, – достижение самого высокого итогового финансового результата (среди десяти команд) по истечении трех игровых периодов. При этом в начале участникам было предложено оценить возможный рост производительности труда к окончанию игрового дня. Многие называли осторожные цифры – около 20 %, однако по итогам бизнес-игры большинство команд продемонстрировало более чем шестикратный рост производительности. Также участники отметили, насколько неожиданным для них был резкий рост показателей успешности бизнеса благодаря оптимизации процессов внутри команды.

Игра позволяет участникам прийти к следующим выводам.

• Выполнить работу силами нескольких подразделений сложнее, чем сделать ее самому, однако самостоятельно это бывает просто невозможно.

• Главные проблемы бизнеса обычно лежат в плоскостях коммуникации и производительности труда.

• Отладка бизнес-процессов дает лишь незначительное повышение итоговой производительности труда, прорыв по этому показателю возможен только при изменении сути процессов, а также при правильной кадровой расстановке.

6. После проведения бизнес-игры «Сигма индастриал» модераторы определили две лучшие команды. Критериями выбора стали итоговый финансовый результат и лучшая выработка на одного сотрудника. Участники победивших команд по итогам игры подготовили презентации о том, как и за счет чего им удалось достичь анализируемых показателей.

7. Во второй половине дня была проведена фасилитация на тему повышения производительности труда по четырем конкретным направлениям деятельности компании: корпоративный бизнес, розничный бизнес, личные виды страхования и бэк-подразделения. Сначала все команды (по четыре в каждом направлении) провели анализ силового поля по своим направлениям бизнеса, то есть определили те факторы, которые способствуют и мешают повышению производительности труда в их сегментах. А затем, после мозгового штурма, создали планы действий по повышению производительности труда в соответствии с моделью четырех действий по книге «Стратегия голубого океана» Чана Кима и Рене Моборн (прекратить/уменьшить/увеличить/начать).

8. Команда, создавшая лучший план действий по повышению производительности труда, по мнению экспертного совета в лице топ-менеджеров компании, была отмечена призами – книгой «Стратегия голубого океана». Критериями выбора победителей стали два показателя: «эффективность» (то есть влияние на бизнес-показатели) и «инновативность» (новизна идей, их оригинальность, смелость) предложенных решений. Некоторые инициативы были внедрены сразу же после проведения ежегодной конференции.

Результаты

• С 1 октября 2010 г. в компании стартовал проект «Повышение производительности труда» (план действий команд по направлению бэк-подразделения). Разработаны методики расчета производительности труда в зависимости от вида бизнеса и функционала. Проведен внутренний бенчмаркинг.

• Утвержден новый порядок процесса бюджетирования в компании: сначала определяются целевые показатели доходной части, затем – расходной части, что позволяет отказаться от всех непроизводительных расходов (план действий команд по направлению бэк-подразделения).

• Запущен проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов. В данный момент происходит выбор подрядчика (план действий команд по направлению «бэк-подразделения»).

• 1 октября 2010 г. стартовал проект «Обучение технологии проведения тренингов» для внутренних специалистов компании. Первые восемь «внутренних» играющих тренеров появились в Приволжском региональном центре (план действий команд по направлению «Розничный бизнес»).

• С середины сентября 2010 г. в компании проводятся вебинары (веб-конференции) для обучения (проведения совещаний/презентаций) сотрудников региональных центров и филиалов, что существенно экономит затраты на логистику (план действий команд по направлению бэк-подразделения).

• Разработана стратегия по достижению целевых показателей комбинированного коэффициента по видам бизнеса.

• В октябре и ноябре 2010 г. в новом формате были проведены региональные конференции для Уральского и Северо-Западного региональных центров. Они были посвящены повышению производительности труда в сфере работы с клиентом и качественного сервиса. В 2011 г. запланировано проведение шести подобных конференций для других региональных центров компании (план действий команд по направлению бэк-подразделения).

«Агентство правовой информации» (АПИ)

• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Комплексная программа профессионального развития “Искусство управления” (Корпоративный университет)»

Предпосылки

В период с 2007 по 2009 г. в АПИ выросли новые управленческие кадры: заместители начальников отделов, руководители направлений и проектов. Практически у каждого из них был в подчинении штат сотрудников. Вопрос профессиональной подготовки специалистов такого уровня решался в компании локально (посещением управленческих тренингов или семинаров), однако комплексной программы подготовки управленческих кадров в организации на тот момент не существовало. Руководство компании и руководители подразделений осознавали необходимость системного подхода к обучению специалистов, так как на практике им не хватало управленческих компетенций и базовых теоретических знаний в сфере бизнеса для принятия управленческих решений, другими словами, у них не было необходимых инструментов для работы.

Цели и задачи

• Разработать комплексную программу профессионального развития «Искусство управления» для руководителей всех уровней на основе выделенных управленческих компетенций с учетом специфики работы компании и опыта специалистов.

• Привлечь к разработке программы обучения топ-менеджмент компании и руководителей среднего звена, что позволит:

– аккумулировать их опыт, знания, умения и навыки и передать их следующим уровням руководителей;

– содействовать развитию и повышению профессионализма;

– мотивировать за счет предоставления возможностей для самореализации.

• Провести обучение линейных руководителей с использованием разработанной программы развития, что позволит:

– повысить уровень их знаний, умений и навков;

– разработать и реализовать новые проекты, связанные с оптимизацией бизнес-процессов компании и внедрением новых технологий работы;

– подготовить кадровый резерв для замещения позиций среднего менеджмента.

Стратегия

Была выдвинута идея о реализации проекта силами специалистов компании. Был проведен SWOT-анализ проекта. Ключевые показатели, которые позволили выбрать стратегию реализации проекта силами специалистов компании:

• наличие в компании профессиональных специалистов с 15-летним опытом работы, которые могут и готовы проводить обучение;

• возможность разработки программы, смоделированной под специфику работы компании;

• отсутствие дополнительных материальных затрат;

• широкие возможности для развития не только линейных руководителей, но и топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Топ-менеджеры и руководители отделов, которые имели необходимый уровень подготовки, были привлечены в качестве разработчиков проекта, фокус-группы для его апробации и в качестве преподавателей.

Линейные руководители (заместители начальников отделов, руководители направлений и проектов) были привлечены в качестве учащихся.

Этапы

Реализация проекта началась в 2009 г.

• Определение ключевых компетенций руководителей (январь). Создание проектной группы (февраль). Руководителям отделов и руководству компании предлагается войти в состав проектной группы, которая будет разрабатывать учебные курсы в рамках программы обучения. Составляется график обучения до конца года.

• Разработка учебных курсов (март – июнь). Участники проектной группы, используя все доступные материалы (литература, электронная библиотека, Интернет, личный опыт, опыт других компаний), разрабатывают учебные курсы.

• Апробация учебных курсов. В соответствии с графиком обучения проектная группа готовит учебные курсы. Каждый курс апробируется на фокус-группе.

• Собственно обучение (июль – октябрь). Проведение учебных занятий в соответствии с графиком обучения.

• Защита проектов (ноябрь – декабрь). После прохождения обучения каждый участник выбирает себе тему для разработки. Работа выполняется в течение месяца, завершается защитой проектов, выпускным вечером и вручением дипломов.

В 2010 г. реализация проекта идет по двум направлениям.

II ступень обучения (работа с фокус-группой и выпуском 2009 г.).

– Составление программы обучения на 2010 г. (январь).

– Собственно реализация программы обучения и развития:

– управленческие тренинги (три раза в год);

– конференции по обмену опытом (три раза в год);

– деловые игры (по запросу для решения конкретных рабочих задач);

– проект «Школа коучинга» (шесть месяцев).

• Оценка эффективности проекта (сентябрь). Повторная защита проектных работ выпускников 2009 г.

Повторение I ступени обучения (работа с новой группой учащихся).

• Корректировка программы обучения I ступени (июль – август 2010 г.). Проектная группа корректирует программу обучения в соответствии с требованиями, предъявляемыми к уровню подготовки руководителей следующего уровня. В результате программа сокращается с пяти до трех месяцев. Дистанционные курсы корректируются в соответствии с изменениями бизнес-среды, с учетом мнения учащихся, прошедших I ступень в 2009 г., курсы дополняются примерами из практики учащихся.

• Обучение и защита проектных работ (сентябрь – ноябрь 2010 г.) проводится аналогично 2009 г.

• Оценка эффективности проекта (июнь 2011 г.).

Результаты

• По данным службы управления персоналом, к разработке и реализации проекта привлечены 100 % руководителей из числа топ-менеджмента компании и руководителей среднего звена.

• На регулярной основе организован обмен опытом между руководителями различных уровней и подразделений: три раза в год проходят конференции по обмену опытом. Разработана программа профессионального развития «Искусство управления» для руководителей всех уровней на основе выделенных управленческих компетенций с учетом специфики работы компании и опыта специалистов.

• В компании организован непрерывный процесс обучения и развития руководителей. В 2010 г. программа обучения включала в себя две ступени, в 2011 г. – три ступени обучения (I – новая группа учащихся, II – выпуск 2010 г., III – выпуск 2009 г. и топ-менеджмент, руководители среднего звена).

• По данным службы управления персоналом, за два года реализации программы обучение прошли 28 сотрудников (линейных руководителей и кандидатов на замещение управленческих позиций).

• В 2010 г. 11 руководителей прошли 6-месячное обучение в «Школе коучинга», освоили 13 техник коучинга.

• Программа получила высокие оценки со стороны учащихся, по результатам опроса тренинг «Эффективное руководство» отнесен учащимися к одному из ведущих инструментов мотивации для руководящего персонала.

• В 2009 г. разработано 10 проектных работ. Два проекта полностью реализованы, поставленные цели достигнуты:

– по данным отчета учащегося о проделанной работе, прибыль стратегической единицы за счет реализованных мероприятий на 31 июля 2010 г. увеличена в семь раз;

– разработан и внедрен дополнительный инструмент для удержания клиентов.

• Пять проектов частично реализованы (оценка результатов прошла в январе 2011 г.).

• Один проект был положен в основу стратегии развития департамента по работе с клиентами на ближайшие три года.

• Два проекта проработаны, полностью готовы к реализации, прогнозируемый запуск в реализацию – I–II кварталы 2011 г. (новый продукт, новая технология работы с клиентами на потенциальном рынке).

• Готовятся к защите 15 новых проектных работ.

• По данным кадрового учета, из 13 линейных руководителей, прошедших обучение по программе в 2009 г., двое заняли позиции руководителей среднего звена (руководители отделов) в декабре 2009 г., двое – в первой половине 2010 г.

• Получен дополнительный инструмент для генерирования новых идей от сотрудников (за счет выполнения учащимися домашних заданий). Например, была предложена идея оборудования почтового ящика для сбора идей и предложений сотрудников по улучшению технологий работы как своего отдела, так и других (с еженедельным просмотром). Результат – в 2010 г. запущен проект «Обратная связь» (в холле размещен почтовый ящик для обращений сотрудников, создан отдельный электронный ящик FeedBack).

• В 2011 г. будет реализована идея стажировки молодых специалистов в некоторых подразделениях компании.

• Освоены новые инструменты работы, которые начали применяться в компании. Например, использование формата деловых игр для решения рабочих вопросов. В результате проведения деловых игр в 2010 г.:

– было принято решение о новом позиционировании компании;

– на рынок выведена новая услуга – тренинги личностного роста для руководителей и главных бухгалтеров, что, по отчетным данным руководителя подразделения, за период II–III кварталов 2010 г. увеличило прибыль стратегической единицы на 20 %.

Обучение и развитие персонала

Одним из главных факторов лидерства в любой сфере является умение приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, предугадывать потребности рынка и быть всегда открытым для инноваций. Поэтому расширение знаний, практического опыта и компетенций персонала должно осуществляться на перманентной основе. Помимо материальной выгоды, которую можно рассчитать в количественных и качественных показателях, разнообразные тренинги и курсы повышения квалификации являются действенным инструментом командообразования и вовлеченности.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

ЗАО «ЮниКредит Банк»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Банковская школа “Путешествие по стране Bankомания”»

Цели и задачи

• Повысить профессионализм и эффективность сотрудников за счет понимания функционирования банковского бизнеса в целом, а также функциональных областей и принципов их взаимодействия в ЗАО «ЮниКредит Банк».

• Повысить лояльность сотрудников к банку за счет создания атмосферы профессионального развития.

• Повысить имидж ЗАО «ЮниКредит Банк» за счет предоставления сотрудникам возможности профессионального развития.

• Расширить и структурировать корпоративную базу знаний.

Стратегия

Банковская школа – это путешествие по стране Bankомания за знаниями по основам банковского дела в форме интерактивных семинаров, практических занятий, дистанционного обучения и домашней работы для всех желающих сотрудников с опытом работы в ЗАО «Юникредит Банк» от 0 до 3 лет.

Этапы

«Хотите узнать, как работает банковский бизнес? Пройти через этапы организации банковской деятельности? Понять, как устроен банк и как работают основные направления его деятельности? Вы найдете ответы на эти и другие вопросы в стране Bankoмания!» – с этого призыва стартовал новый обучающий проект для сотрудников ЗАО «ЮниКредит Банк» – банковская школа «Путешествие по стране Bankомания».

В феврале 2010 г. группа в составе 340 путешественников, представителей различных регионов ЗАО «ЮниКредит Банк», отправилась в страну Bankомания за знаниями в области банковского дела. Путешествие под руководством 37 гидов, прошедших специальную подготовку по совершенствованию тренерских навыков, навыков презентаций и публичных выступлений, включало в себя познавательные экскурсии по определенному маршруту Bankомании, дискуссии на профессиональные темы, обсуждения на форумах HR-портала, творческие домашние задания, положительные эмоции от общения с коллегами и «копилку» юницентов.

Последним штрихом в путешествии по Bankомании стала бизнес-симуляция, специально организованная для самых активных путешественников по результатам набранных ими юницентов, где участники смогли применить на практике все полученные на станциях Bankомании знания, а также получить новые знания и навыки.

На выпускном вечере, посвященном закрытию Банковской школы (июль 2010 г.), в торжественной обстановке были объявлены имена трех победителей среди активных путешественников.

В 2011 году проект «Bankoмания» был успешно проведен во второй раз.

Результаты

• Результаты проведенного тестирования, предложенных кейсов и задач продемонстрировали:

– высокий уровень усвоения знаний по банковскому делу (50 % сотрудников);

– уровень средний и выше среднего (50 % сотрудников).

• Результаты обратной связи по «Bankомании» показали, что:

– большинство сотрудников получили знания о практике бизнес-процессов в кредитном учреждении, о структуре банковской деятельности;

– 80 % сотрудников узнали об аспектах банковской деятельности, проектах внутри ЗАО «ЮниКредит Банк», познакомились с работой подразделений банка;

– 20 % обновили и систематизировали знания о банковской деятельности, работе ЗАО «ЮниКредит Банк».

• Благодаря проекту происходит поддержание и развитие имиджа банка, повышение лояльности сотрудников.

• Сотрудники отмечают возможность «сопричастности к огромному бизнесу, приобщения к духу банка через общение с его лидерами, участниками проекта», заботу о персонале.

• Благодаря проекту 37 спикеров из числа ключевых руководителей банка прошли практическое обучение по развитию презентационных навыков.

• В рамках проекта спикерами были разработаны учебные материалы и проведены семинары.

• По результатам голосования и анкетам обратной связи были определены лучшие спикеры. Пять спикеров Банковской школы прошли отбор в «Команду тренеров ЮниКредита».

• На персональном портале размещены учебные материалы, а также видеоматериалы с семинаров, доступные для всех сотрудников банка. Собран материал для разработки дистанционного курса по основам банковского дела.

adidas Group

• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: CS B&P (Customer Service, Brand & Products)

Предпосылки

• Более 7000 сотрудников розницы.

• 100 % ежегодной текучести.

• 20 сотрудников HR, отвечающих за розницу, и невозможность их увеличения в связи с ограниченностью бюджета.

• Низкий уровень знаний бренда и продукции.

• Незнание стандартов обслуживания.

Цели и задачи

Для увеличения уровня качества обслуживания покупателей в течение четырех месяцев необходимо разработать и внедрить инструмент, позволяющий в каждый момент времени поддерживать одинаково высокий уровень знаний сотрудников по стандартам обслуживания, особенностям бренда и продукции компании.

Какие были выбраны инструменты

Обучение, тренинги. Разработан тренинг «Сила развития», в основу которого легла передача данного инструмента директорам магазинов.

Этапы

Customer Service, Brand & Products – это программа обучения сотрудников магазинов на ежедневных утренних собраниях с помощью коротких, систематизированных тренингов по качеству обслуживания, бренду и продукту компании. Контент представляет собой интересную теорию и ее отработку через упражнение с фокусом на качестве обслуживания. Упражнения, используемые в программе, разрабатывались с ориентацией на директоров магазинов – сотрудников без специальной тренерской подготовки, чтобы им легко и удобно было проводить обучение для персонала. Для этого каждый модуль имеет единую структуру, содержит красочный запоминающийся слайд, написан простым, доступным для восприятия языком, рассчитан на 20–30 минут.

88 модулей разделены на два основных блока – Sales и Product, которые включают в себя всю необходимую информацию для успешной работы продавца в магазине, и два небольших дополнительных блока по основам мерчандайзинга и философии компании.

Содержание программы

• Как пользоваться программой.

• Инструкция по проведению утренних тренингов.

• График проведения внутренних тренингов.

• Описание всех основных технологий (текстиль и обувь):

– adidas: обувь, текстиль;

– Reebok: обувь, текстиль;

– Rockport: обувь, текстиль.

• Утренние тренинги для сотрудников:

– 41 модуль по продажам;

– 35 тренингов по продукту;

– 8 тренингов по мерчандайзингу;

– 4 тренинга по философии.

По завершении трехмесячного цикла программы ее проведение вновь возобновляется по тому же графику. В год получается четыре цикла.

Результаты

По результатам оценки Mystery Shopping (внешняя оценка глобально по всему миру в adidas Group проводилась Bare International), уровень качества обслуживания повысился в течение одного года с 63 % до 85 %.

Комплексные программы

В зависимости от того, насколько серьезные и долгосрочные задачи ставит перед собой та или иная компания, а также какое количество «проблемных участков» она обнаруживает в процессе исследования внешнего и внутреннего брендов, решение проблем можно планировать как поэтапно, так и без выделения доминант. Однако универсальные проекты по вовлечению и удержанию сотрудников не означают «распыление» ресурсов в ущерб эффективности. Они говорят либо о масштабности новых ориентиров и бизнес-целей, либо о кардинальном пересмотре концепции управления персоналом.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

ОАО «УРАЛСИБ»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Весна в УРАЛСИБе 2010»

Предпосылки

В соответствии со стратегией компании возникла необходимость сонастройки HR-технологий, направленных на «управление позитивными эмоциями».

Цели и задачи

Цели

• Поддержание благоприятного социально-психологического климата в компании.

• Популяризация ценностей и принципов компании.

• Повышение уровня вовлеченности сотрудников в жизнь и развитие корпоративной культуры компании, эффективного командного взаимодействия и сплоченности сотрудников, положительных эмоций и настроя, а также уровня социальной ответственности.

Задачи

• Вовлечь максимальное количество участников.

• Раскрыть творческий и духовный потенциал сотрудников ОАО «УРАЛСИБ».

Целевая аудитория

Все сотрудники компании. Стирание границ между сотрудниками регионов и головного офиса. Все сотрудники, независимо от их территориального места работы, должны иметь единое представление о компании, ее ценностях и принципах, что в свою очередь способствует повышению эффективности бизнес-показателей и уровня коммуникации между подразделениями.

Стратегия

Стратегия базировалась на выполнении задачи (в рамках BSC) верхнего уровня: корпоративные социальные программы, в частности KPI.

• Программы персонального развития топ-менеджеров и ключевых сотрудников реализованы на 100 %.

• Программы развития сотрудников реализованы на 100 %.

• Благотворительные проекты реализованы на 100 %.

Возникшие проблемы

• Информационные и технические – потребовалось создание абсолютно нового продукта (раздел на информационном портале) в короткий срок; увеличившееся количество пользователей вызывало некоторые сбои на общесетевом ресурсе.

• Было разослано 16 информационных писем в период с 19 по 31 апреля 2010 г. для сотрудников. Акция совпала по времени с празднованием 65-летия Победы, что вызвало некоторое «перенасыщение» проводимых мероприятий.

• Включенность сотрудников на первоначальном этапе была несколько снижена ввиду нестандартной темы проекта, так как сработал эффект «новизны».

• Основная идея проекта базировалась на раскрытии творческого потенциала сотрудников, что невозможно заранее предугадать, а следовательно, и спланировать заранее ресурсы (временные, денежные). Таким образом, по ряду мероприятий (например, «Лучшая цветочная композиция») было представлено очень много работ, что потребовало дополнительных ресурсов в достаточно короткие сроки.

Этапы

Аукцион «Тепло наших рук»

• Цель: оказание адресной денежной помощи детским домам и домам престарелых. Предоставление возможности сотрудникам компании купить уникальные вещи ручной работы, сделанные их же коллегами. Собранные от торгов средства пошли на благотворительность.

Акция «Благотворительность: Благо дарю»

• Цель: привлечь внимание/призвать/вовлечь сотрудников корпорации к благотворительности, к совершению добрых и бескорыстных дел. Объединить стремления и возможности каждого отдельного сотрудника в общее командное усилие, направленное на помощь обществу (обездоленным).

Конкурс «Радуга вкуса»

• Цель: повышение интереса сотрудников компании к здоровому образу жизни и правильному питанию. Предоставление возможности сотрудникам поделиться любимыми рецептами, а также обменяться самыми полезными и вкусными блюдами к весеннему столу.

Акция «Время витаминов»

• Цель: повышение интереса сотрудников компании к здоровому образу жизни и правильному питанию. Предоставление возможности сотрудникам (на базе столовой ЦО/УЦО) разнообразить свой рацион питания полезными блюдами.

Конкурс «Мой УРАЛСИБ»

• Цель: повышение вовлеченности персонала в процесс осознания и принятия новых корпоративных ценностей. Иллюстрирование с помощью работ сотрудников нового «Кодекса корпоративной этики».

Команды сотрудников из разных подразделений направляли в адрес организаторов свои работы по визуализации корпоративной культуры и ценностей (рисунки, фотографии, коллажи и т. п.). Все работы размещались на внутреннем портале. Лучшие (по итогам голосования) работы попадали в корпоративный «Кодекс» со ссылкой на авторов.

Конкурс «Вдохновение»

Сотрудники компании направляли произведения собственного сочинения (стихи, поэмы, песни) на тему весны и весеннего настроения. Общее голосование на внутреннем портале определяло победителей.

Акция «Весенний комплимент»

Каждый желающий сотрудник мог сказать «спасибо» на специальном разделе интранет-портала и высказать теплые слова в адрес как целых подразделений, так и своих коллег по отдельности.

Конкурс «Весенняя фантазия»

Конкурс на лучшую весеннюю/цветочную композицию, созданную своими руками командами-подразделениями.

Акция «Гармония чистоты»

Сотрудники компании проводили уборку своего рабочего места и комнат. Затем направляли фотографии своих рабочих зон «до» и «после» уборки. Подразделения-победители получали консультации специалиста по фэн-шуй.

Результаты

• Укомплектованность персонала: положительная динамика (+3 %).

• Сохранность персонала: положительная динамика (+10 %).

• Вовлеченность сотрудников корпорации: положительная динамика (+7 %).

• Размещение информации на общесетевом информационном ресурсе (более 5000 зарегистрированных пользователей, максимальный охват – 10 000).

• Создание специального раздела, посвященного проекту (максимальный приток сотрудников в период проведения акции составил более 6000).

• В конкурсе участвовали 35 команд по созданию цветочной композиции.

• В визуализации ценности компании приняли участие девять команд, предложив около 30 работ.

• Прислано 88 стихотворений и поэм.

• Около 100 работ, сделанных своими руками, подарено сотрудниками для благотворительной лотереи.

ООО «Аэроэкспресс»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Развитие трудового потенциала компании как важной составляющей Системы менеджмента качества ООО “Аэроэкспресс”»

Предпосылки

Актуальность проекта обусловлена необходимостью повышать конкурентоспособность на рынке транспортных услуг, сохранять тенденцию роста ключевых показателей ООО «Аэроэкспресс» за счет совершенствования технологий обслуживания пассажиров, долговременных инвестиций в человеческий капитал и развития «Системы менеджмента качества» в соответствии с требованиями международных стандартов.

Цели и задачи

• Повышение эффективности производственной деятельности компании.

• Достижение высокого качества управления компанией:

– привлечение большего количества высококвалифицированных специалистов;

– повышение квалификации сотрудников путем предоставления дополнительного объема профессиональных знаний;

– внедрение ценностей качества.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Премиальные схемы.

• Дополнительные материальные поощрения в рамках конкурса профессионального мастерства «Лучший по профессии».

• Система мотивации линейного и управленческого персонала.

Нематериальные виды мотивации

• Объявления благодарностей, в том числе с занесением в личное дело и трудовую книжку, которые оформляются приказом генерального директора и транслируются всем сотрудникам организации.

• Конкурсы «Лучший билетный кассир» и «Лучший разъездной билетный кассир Общества».

Обучение, тренинги

• Программы обучения линейного персонала.

• Семинары по психологии общения, занятия в лингафонных кабинетах по обучению английскому языку – для обслуживающего персонала.

Этапы

1. В апреле 2009 г. компания приступила к выстраиванию «Системы менеджмента качества» в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2008 в сфере железнодорожных пассажирских перевозок.

2. Важной составляющей успешного развития системы управления качеством ООО «Аэроэкспресс» является реализация комплексной программы обучения персонала.

Для обучения линейного персонала в терминале ООО «Аэроэкспресс» в аэропорту Шереметьево создан Учебный центр. Программы обучения персонала направлены на развитие профессиональных знаний и умений, необходимых для качественного выполнения соответствующих функциональных обязанностей: организация перевозки пассажиров, обеспечение соответствующего уровня сервиса и безопасности в пути следования, изучение правил поведения при возникновении чрезвычайных ситуаций и оказания доврачебной медицинской помощи.

Для обслуживающего персонала проводятся специальные семинары по психологии общения, занятия в лингафонных кабинетах по обучению английскому языку.

3. В целях стимулирования к повышению своих знаний, умений и навыков в компании ООО «Аэроэкспресс» разработана «Система мотивации линейного и управленческого персонала».

В систему мотивации были включены: конкурс профессионального мастерства и взаимосвязанная с конкурсом система присвоения классности. Каждый сотрудник может повысить свой уровень заработной платы, подтверждая теоретически свои знания по экзаменационным билетам, а затем и практически – на своем рабочем месте. Качество работы и уровень классности оценивается специально созданной квалификационной комиссией, в которую входят руководители ключевых департаментов компании.

4. Одним из инструментов внутрикорпоративных коммуникаций является корпоративное издание «Время Аэроэкспресс», направленное на развитие корпоративной культуры, формирование у сотрудников чувства общности, вовлеченности в процессы и события компании, предоставление возможности эффективно ориентироваться в компании при решении рабочих вопросов и понимать специфику работы всех подразделений.

5. С целью сплочения коллектива, повышения творческой инициативы персонала, создания высокой мотивации к труду и укрепления организационно-исполнительской дисциплины департамент по работе с персоналом ООО «Аэроэкспресс» с февраля 2010 г. проводит состязание для сотрудников компании – конкурс на звание «Лучший билетный кассир» и «Лучший разъездной билетный кассир Общества».

Результаты

Комплексная работа по совершенствованию процессов деятельности компании, высокий профессионализм руководящего состава, ответственность и компетентность персонала, ориентация на потребителя и эффективное взаимодействие с ним – все это позволило ООО «Аэроэкспресс» в декабре 2009 г. войти в число немногих российских железнодорожных компаний, сертифицированных организацией «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» по международному стандарту ISO 9001:2008.

United Elements Group

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в номинации «Северная столица»

Проект: «Объединяем лучших! Объединяем звезд! (Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR)»

Предпосылки

До 2008 г.:

• Закрытый, «семейный» тип корпоративной культуры.

• Низкий уровень менеджмента в компании, ведение бизнеса «по наитию» или по исторически сложившимся традициям.

• Доля сотрудников, работающих в компании с момента основания, – около 80 %.

• Лояльность к компании основывалась на доверии к первому лицу.

• Ситуация информационного вакуума: цели, которые стояли перед компанией, никаким образом не транслировались сотрудникам, задачи не каскадировались.

• Тяжеловесная надстройка управленческого аппарата.

• Отсутствие какой-либо политики в области HR.

• Роль отдела персонала – кадровый документооборот и хаотичные тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей.

• Отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами.

• Сложная разветвленная структура компании (большое количество юридических лиц).

В 2008–2009 гг.:

• Кризис 2008 г.: менеджмент не справляется, компания неэффективна.

• К операционному управлению привлекаются топ-менеджеры, способные решать антикризисные задачи.

• В United Elements приглашаются консультанты по стратегическому развитию. К 2014 г. создается стратегия развития компании.

• В компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со знанием современных эффективных методик ведения бизнеса.

Реструктуризация в компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений:

• Обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации.

• Потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %).

• Отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи.

• С приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой.

Цели и задачи

Долгосрочная стратегия:

• 2009 г. Информирование – рассказывать и объяснять.

• 2009/2010 гг. Интерес – интерес сотрудников компании к ее проектам.

• 2010/2011 гг. Вовлеченность – сотрудники становятся «послами» компании, говоря о ней с гордостью.

• 2011/2012 гг. Принятие персоналом стратегии изменений.

Задачи на 2009–2010 гг.:

• Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании.

• Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии.

• Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом.

• Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании.

Стратегия

• Полное и достоверное информирование.

• Оперативная обратная связь от топ-менеджмента сотрудникам.

• Активное участие топ-менеджмента в проекте.

• Точечный подход в разработке мероприятий и специальных событий.

Исходя из описанной стратегии были выбраны ключевые послания.

• Сопричастность к достижениям: «Нам есть чем гордиться!».

• Доверие к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы».

• Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами».

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж.

• Призы – поездки на Кубу и в Париж.

Этапы

В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих добиться поставленных целей и задач. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополняется и поддерживается интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании.

Список мероприятий:

• Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития.

• Конкурс детского рисунка «Нарисуй Хвака». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название нашей отрасли – Heating, Ventilation & Air Conditioning), дети нарисовали свое видение «ХВАКа». Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ.

• Проект «5 О’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании.

• Разработка и внедрение миссии и ценностей.

• Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей.

• Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето».

• Проект «STAR-кадровый резерв». В компании определен кадровый резерв на руководящие позиции, который курируется бизнес-наставником президентом холдинга.

• Награждение лучших сотрудников.

• Корпоративный футбол. Компания проводила футбольный чемпионат с участием как своих команд, так и клиентов.

• Участие в днях карьеры для привлечения молодых активных студентов и выпускников на стажировки – «Будь с нами! Будь лучшим!». Сотрудники, которые начинали работать практикантами, приняли активное участие в презентации, рассказав будущим коллегам о своем опыте работы и поделившись впечатлениями о компании.

Результаты

• Ликвидация негативных слухов.

• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).

• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 г. – в среднем 283 человека в день.

ООО «Кофе Хаус» (филиал в Санкт-Петербурге и Ленинградской области)

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Мы дорожим каждым сотрудником»

Предпосылки

На протяжении 2010 г. процент уволившихся сотрудников компании ООО «Хофе Хаус» составлял в среднем 16,64 % по Санкт-Петербургу (далее все данные будут относиться к этому городу). Кроме этого, снизилось количество соискателей на должности «официант» и «бармен». Опрос сотрудников по степени удовлетворенности работой (проведен в мае 2010 г.) выявил проблемы, из-за которых возникла такая ситуация.

• Сотрудники не понимают критерии оценки труда, повышения в должности, не чувствуют свою значимость в компании.

• Недостаточное количество сотрудников негативно влияет на атмосферу работы и производительность труда.

• Из-за недостатка персонала сотрудникам не могли своевременно предоставить отпуск.

• Непонимание, а порой и незнание целей компании не давало возможности сотрудникам почувствовать себя ее частью.

Высокий процент уволившихся сотрудников компании, а также последующий анализ причин увольнений дал информацию о том, что 43 % работников уходят, так как «нашли другую работу». Это позволило понять, что компания не может предоставить соответствующие условия труда. В связи с этим в течение июня – августа 2010 г. был подготовлен проект «Мы дорожим каждым сотрудником» , название которого говорит само за себя.

Цели и задачи

Цели

• Снижение процента увольняющихся сотрудников до 12 %.

• Удержание сотрудников в первые два месяца работы (сокращение до 22 %).

Задачи

• Комплектация штата на 75 %.

• Адаптация новых сотрудников и сопровождение их в течение первых двух месяцев.

• Создание карьерной лестницы сотрудников.

• Повышение управленческой компетенции руководителей кафе.

• Повышение мотивации к работе у сотрудников.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации. Данный вид мотивации широко представлен в компании, но в данном случае он не служит для персонала удерживающим фактором. Для менеджеров-наставников была введена материальная мотивация KPI, основной целью которой является удержание персонала в течение первых двух месяцев работы.

Нематериальные виды мотивации

• Каждый руководитель подразделения (кафе) разработал и на общем собрании защитил мотивационные мероприятия, которые он планировал провести с подчиненными сотрудниками в течение периода действия проекта (сентябрь – октябрь 2010 г.). Всего было представлено 91 мероприятие.

• Проанализированы все проведенные за год мероприятия, по которым было принято решение о поощрении сотрудников офиса, работающих в компании более четырех лет, бесплатными полисами добровольного медицинского страхования, которые были вручены в декабре 2010 г.

Обучение, тренинги

• Для руководителей кафе был проведен тренинг «Уволить нельзя Оставить», целью которого было снижение текучести персонала, а задачами – научить руководителей понимать причины увольнений сотрудников, различать их особенности. Например, существуют причины, на которые руководители воздействовать не могут, такие как переезд в другой город. Тренинг позволил научить руководителей строить выходную беседу с сотрудником и мотивировать его на продолжение работы в компании с изменениями некоторых условий.

• Для сотрудников кафе после проведенного мониторинга знаний проводилось обучение (всего 10 обучающих программ).

Этапы

• Подготовка и защита мотивационных программ управляющих проектом «Мы дорожим каждым сотрудником» .

• Проведение тренинговой программы «Уволить нельзя Оставить» для управляющих с привлечением всех руководителей офиса в качестве помощников.

• Повышение зарплаты сотрудникам кафе.

• С сентября 2010 г. внедрение «Программы сопровождения молодого руководителя» для управляющих кафе. Участники Программы решают кейсы с ситуациями, возникающими (или которые могут возникнуть) в работе руководителей данного уровня.

• Привлечение сторонних компаний для аутстаффинга персонала в кафе.

• Подведение итогов мотивационной программы за сентябрь – октябрь 2010 г. Принято решение о продлении проекта до января 2011 г. в связи с высокими показателями по результатам.

• Составление «Копилки нематериальных мотивационных программ» из лучших проведенных мероприятий в компании за время действия проекта.

• Ноябрь 2010 г. – проведение опроса о степени удовлетворенности работой среди сотрудников компании.

Результаты

• Снижение текучести персонала.

• Было: средний показатель за январь – май 2010 г. – 16,64 %.

• Стало: сентябрь 2010 г. – 15,19 %, октябрь 2010 г. – 9,91 %.

• Удержание сотрудников в первые два месяца работы.

• Было: средний показатель на 1 сентября 2010 г. – 27 %.

• Стало: сентябрь 2010 г. – 27 % (цель не выполнена), октябрь 2010 г. – 14,6 %, в среднем – 20,8 %.

ЗАО «Главстрой-менеджмент»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Участие HR-подразделений в процессе внедрения производственной системы на строительных и промышленных площадках. Формирование фундамента корпоративной культуры через внедрение производственной системы как философии бизнеса»

Предпосылки

• Формальный подход к работе HR-специалистов на местах (в бизнес-единицах) – существует только кадровый документооборот. HR-специалисты не участвуют в производственном процессе.

• Топ-менеджеры (и управляющая компания в целом) «оторваны» от производственных площадок.

• Высокий уровень бюрократии.

• Существуют актуальные проблемы по обеспечению элементарных (бытовых) условий работы линейного персонала и рабочих на строительных площадках.

• Отсутствие единых принципов и стандартов управления персоналом; единых стандартов в области оплаты труда; единого подхода к мотивации персонала.

• Нематериальная мотивация существует, но она формальная.

• Отсутствие вовлеченности персонала в деятельность компании.

• Нет потребности персонала в обучении.

• Отсутствие понимания у сотрудников стратегии бизнеса и его целей.

Цели и задачи

Цели

• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.

• Формирование фундаментальных элементов корпоративной культуры и стандартов управления.

• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды с помощью единой философии бизнеса, единого понимания стратегии и целей компании.

• Развитие лидерства и инициативы у менеджеров среднего звена, линейного персонала.

• Совершенствование материальной, нематериальной и психологической мотивации.

• Улучшение условий работы строителей, обеспечение безопасности людей на стройке.

• Разработка новой методики расчета численности персонала.

Задачи

I этап.

• Формирование единого понимания философии производственной системы через проведение обучающих семинаров для всех сотрудников, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками. Внутренний PR следующих принципов философии производственной системы:

– думай прежде всего о заказчике;

– люди – самый ценный актив;

– «Кайдзен» – культура непрерывных улучшений;

– все внимание на производственную площадку.

• Создание долгосрочных планов по обучению сотрудников производственной системе.

• Оценка ключевого персонала с целью определения профессиональных компетенций и личностных качеств, таких как лидерство, инициативность, креативность, умение принимать решения.

• Создание рабочих групп по внедрению системы на всех производственных площадках (в группе представлены специалисты из разных подразделений – сотрудник HR является одним из ключевых лиц в группе). Внутренняя PR-кампания по внедрению производственной системы через корпоративное печатное издание, пресс-релизы, рекламные плакаты, проведение круглых столов, конференций и др.

• Формирование HR-стратегии под новую философию бизнеса, основные цели которой:

– состояться как отраслевой лидер в области эффективности управления персоналом;

– стать привлекательным работодателем во всех регионах присутствия, тем самым увеличивая капитализацию бренда «Главстрой»;

– оптимизация численности персонала через оптимизацию бизнес-процессов;

– увеличение средней заработной платы рабочих до соответствующего уровня на рынке труда (50-й перцентиль) и др.

• Ежедневный контроль текущей ситуации:

– регулярные пятиминутки перед началом смены – проводятся ли и как;

– кто, когда и как выдает задание каждому рабочему бригады (смены, цеха);

– каким образом происходит контроль над выполнением задания каждого рабочего;

– кто и как именно контролирует режим работы смены;

– какова загрузка персонала;

– потери рабочего времени, снижение качества и пр.;

– причины простоев, кто их контролирует, каким образом они оформляются;

– лучшие рабочие (бригады, смены) – кто, почему, что отличает работу лучших (организация работы, персональные качества, опыт и квалификация, внутренние взаимоотношения и пр.);

– возможна ли ротация лучших, наставничество – каким образом осуществить, кто формирует бригады (мастер, HR, начальник цеха);

– текучесть кадров, ее анализ;

– стандарты работы, обучение стандартам (наличие стандартов, кто им обучает, кто контролирует их выполнение);

– дополнительное обучение (кто и как проводит, на рабочих местах или необходимо внешнее обучение);

– существует ли необходимость обязательного обучения;

– аттестация персонала (необходимость, периодичность, кто принимает решения).

II этап (параллельно с I этапом) – внедрение инструментов нематериальной мотивации. К таким проектам относятся:

• качество рабочих мест и бытовых помещений (закупка мобильных бытовых городков; участие в конкурсе «Бытовой городок»);

• спецодежда (забота о сотруднике и единый корпоративный стиль);

• график работы (гибкость и снижение интенсивности труда/переработок);

• питание сотрудников;

• доставка персонала к рабочим местам;

• проекты «Льгота для сотрудников»:

– SIM-карты по тарифам компании;

– «Зарплата вперед» – кредитование банком, обслуживающим зарплатный проект;

– скидки от поставщиков услуг и товаров.

III этап.

• Создание мотивационной схемы для работников строительной сферы и руководителей.

• Разработка новой методики расчета численности, основанной на инструментах производственной системы.

• Единая корпоративная программа по нематериальной мотивации персонала.

• Формирование корпоративных стандартов распространения информации и инструментов, отслеживающих уровень качества коммуникаций.

• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды.

• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.

• Формирование корпоративной культуры, построенной на стандартах и процедурах, включающих в себя простые инструменты менеджмента:

– ежемесячные и еженедельные организационные процедуры;

– стандартизация типов совещаний и регламентов их проведения;

– проведение регулярных отчетных собраний (руководитель/подчиненные);

– формирование культуры запланированных встреч внутри компании;

– профессиональное организационное поведение;

– формирование практики поощрений сотрудников за промежуточные результаты и др.

• Разработка комплексных мероприятий по развитию потенциала сотрудников.

Целевая аудитория

• Службы по управлению персоналом заводов и трестов, в задачу которых входит ежедневный мониторинг ситуации по персоналу.

• Линейный персонал и рабочие.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

Положение о стимулировании развития инструмента «Кайдзен» производственной системы.

Нематериальные виды мотивации

• По результатам работы за месяц (или квартал) выбирается «Лучшая бригада» («Лучший в профессии»). Информация размещается на Доске почета.

Обучение, тренинги

• Обучение HR-специалистов инструментам производственной системы.

• Обучение рабочей группы основным принципам, философии и инструментам производственной системы, анализ потерь и возможные методы их устранения.

• Обучение рабочих методике выявления потерь и наглядная агитация для повышения безопасности, качества и производительности.

• Внутреннее проведение тренингов по модулям «Управление изменениями» и «Лидерство и инициатива».

Этапы

I этап.

Для реализации поставленных задач на данном этапе было организовано обучение служб по управлению персоналом. Обучение проводилось силами внутренних экспертов – специалистов группы по внедрению производственной системы.

Обучение топ-менеджеров проводил лично генеральный директор строительного сектора. Все руководители прошли практическое обучение на производственных площадках (причем руководители по строительству практиковались на промышленных заводах, а руководители по промышленности – на стройках). В результате были разработаны предложения и план работы по улучшениям на том участке работы, где проходили практику руководители. Подобная схема обучения применялась для всех специалистов и руководителей. Таким образом, обучение прошли более 700 человек.

Поскольку внедрение производственной системы происходило одновременно на нескольких производственных площадках, необходимо было решить вопрос обмена опытом с коллегами. Была организована конференция по строительному сектору 19–20 апреля 2010 г., в которой участвовало 160 человек из разных регионов.

На конференции были представлены результаты тестового опроса линейного персонала, который проводился с целью оценки необходимости в обучении. Тестирование было анонимным, уровень знаний линейного персонала оценивался по шести направлениям:

• охрана труда;

• качество;

• технология;

• управление затратами;

• теоретические основы производственной системы;

• практика по производственной системе.

По каждому разделу специалисты (эксперты) подготовили тест из десяти вопросов, с пятью вариантами ответов к каждому (один правильный). Эта оценка позволила специалистам по управлению персоналом треста проанализировать слабые точки (наибольшее количество ошибок) и организовать регламентное обучение линейного персонала в нужной области.

Результатом конференции стал «Регламент работы проектной группы» (Положение о создании и деятельности проектных групп). Кроме того, в рамках конференции были созданы и введены в действие:

• Положение по адаптации;

• Положение о Совете молодых специалистов;

• Положение о наставничестве;

• Положение об обучении;

• Политика обучения корпорации;

• Стандарты нового образа рабочего.

II этап.

Поскольку за прошедший год проектов комплексной застройки было достаточно мало, а для строительства двух или трех корпусов не рентабельно строить основательный бытовой городок на три года (как раньше), было принято управленческое решение приобрести мобильные бытовые городки (столовая, гладильная, душ/туалет и пр.).

После тщательного анализа текущей ситуации были выработаны мероприятия по охране труда и предупреждению производственного травматизма на 2010 г.

В результате, по отчету за первое полугодие 2010 г. первому заместителю мэра Москвы И. В. Ресину, на строительных площадках корпорации «Главстрой» несчастных случаев не было.

III этап.

В процессе внедрения инструментов производственной системы специалистами по управлению персоналом начата разработка новой методики по нормированию численности персонала, основанная на листах производственного анализа. Было исключено дублирование функций и оптимизирован производственный процесс. Изменена структура оплаты труда, а с 1 октября 2010 г. в строительных трестах введена новая система премирования рабочих строительной сферы. На предприятиях цементного дивизиона внедрена политика мотивации производственной системы (стимулирование персонала за предлагаемые улучшения).

Для повышения уровня информированности персонала о том, что происходит в компании, газета «Вести Главстроя» (периодичность один раз в квартал) распространяется не только в офисе (как это было раньше), а в первую очередь на производственных площадках.

Результаты

• В минимальные сроки построена школа (гимназия № 1595 на ул. Вольская, д. 7/2 приняла учеников 1 сентября 2010 г.).

• Фактическое сокращение затрат на строительство – в 1,5 раза ниже сметных.

• Поквартирная сдача работ, минимизация рекламаций.

• Высокое качество работ и сокращение себестоимости 1 кв. м жилья.

• Сокращение сроков строительства одного этажа с 12–13 дней до 6–7 дней.

• Разработана методика необходимой численности рабочих.

• Описаны ключевые бизнес-процессы, необходимые для реализации стратегии компании и достижения ключевых показателей эффективности деятельности.

• Сформированы управленческие корпоративные стандарты в подразделениях компании.

• Проведена стандартизация рабочих мест. Созданы стандарты работы.

• Проведено обучение более 700 человек (теория и практика). В процессе практического обучения внедрено большое количество усовершенствований.

• Используются мобильные (легкие) конструкции для бытовых городков. Бытовые городки устанавливаются на строительных площадках. В наличии – душ, туалет, столовая и пр.

• Ежедневный мониторинг. HR-специалисты на местах понимают и решают все возникающие вопросы. На производственных площадках ежедневно до начала смены проходят пятиминутки.

• Сформированы планы по обучению инструментам производственной системы. Сформированы планы по развитию ключевых компетенций у менеджеров среднего звена и линейного персонала через проведение внутренних тренингов. Внедрены инструменты для активного развития кадрового резерва.

• Сформированы основные элементы корпоративной культуры, построенной на новой философии бизнеса. Улучшена психологическая мотивация. Разработан проект внутреннего портала. Разработан проект корпоративного кодекса. Корпоративная газета распространяется на строительных площадках. Проведена конференция для представителей различных компаний из разных регионов. В результате – общие подходы и стандарты деятельности.

• Текучесть по дивизиону «Главмосстрой» (строительный дивизион):

– за шесть месяцев 2009 г. – 15 %;

– за шесть месяцев 2010 г. – 1,45 %.

• Безопасность:

– за 2009 г. – 18 несчастных случаев;

– за шесть месяцев 2010 г. – нет несчастных случаев.

Маркетинговая компания «Текарт»

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» (Гран-при «Внутренний HR-бренд»)

Проект: «Лучшее в каждом для общего результата»

Предпосылки

• Работа в департаменте комплексного интернет-маркетинга Promo.Techart построена уникальным образом, отличным от общепринятого на рынке. У сотрудников достаточно широкая специализация. Они отвечают за маркетинг вверенных им интернет-проектов и в то же время на хорошем уровне должны разбираться в поисковой оптимизации, рекламных технологиях, маркетинге в социальных медиа и т. д. В Promo.Techart интернет-маркетолог является одновременно основным инициатором и исполнителем всех маркетинговых активностей по проекту, что позволяет ему комплексно подходить к работе и ориентироваться на стратегические цели бизнеса клиента в целом, выбирать из совокупности методов и технологий именно те, которые оптимально подходят.

• В компании проектная организационная структура. Сотрудники Promo.Techart входят в рабочие группы различных проектов. Как правило, в рабочей группе участвует только один маркетолог, поэтому сотрудники департамента работают в основном самостоятельно и мало взаимодействуют в рамках каждодневной работы.

• Очевидно, что требования к профессиональному уровню интернет-маркетологов в Promo.Techart очень высоки. Исходя из этого в 2010 г. был запущен спецпроект «Лучшее в каждом для общего результата» .

Цели и задачи

• Способствовать индивидуальному развитию сотрудников департамента.

• Мотивировать сотрудников к групповой работе и обмену знаниями.

• Мотивировать сотрудников департамента на достижение лучших результатов.

Какие были выбраны инструменты

Нематериальная мотивация

Интернет-маркетологи получили возможность значительно повысить свой профессиональный уровень, что особенно важно – в соответствии с личными склонностями и предпочтениями. Одиннадцати сотрудникам было сделано предложение о расширении обязанностей (добавление функций наставника) и повышении в должности (переход в менеджеры проектов и работа в аналитическом отделе R&D). Сотрудникам R&D-отдела была озвучена четкая перспектива развития самостоятельных отделов на основе выделенных им участков работы.

Этапы

Учитывая особенности целевой аудитории проекта, была выбрана комплексная стратегия, которая основывается на двух взаимодополняющих принципах.

• Индивидуализация работы сотрудников департамента.

• Объединение общих усилий для достижения лучшего результата.

1. Исследование мотивации сотрудников

На начальном этапе проекта было проведено исследование с целью выявления сильных и слабых сторон сотрудников департамента, их склонностей, а также пожеланий по возможной специализации. Для этих целей была разработана анкета, проведены собеседования с участием HR и непосредственного руководителя. Анализ мотивационных анкет и результатов собеседований позволил определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, наметить планы индивидуального развития, а также предложить возможности карьерного роста для одиннадцати сотрудников.

Кроме того, у некоторых сотрудников были выявлены сформированные склонности к тому или иному направлению работы. Эти сотрудники и вошли в основной состав аналитического отдела (R&D) в рамках департамента Promo.Techart. На данный момент в отделе R&D выделено пять направлений: Google Analytics, Google Adwords, Usability, Search Engine Optimization, Social Media Marketing. Еще двум сотрудникам было предложено вступить в команду наставников, которые работают с новичками.

2. Подготовка к агентской аттестации Promo .Techart по системе статистики Google Analytics